Peter's view

行銷從中文上來拆解可分為「行」動+「銷」售，而從英文上來拆解則可分為Market＋ing；所以綜合來解讀的話，行銷就等於是持續對目標市場進行些行動，並對銷售上產生相關的影響。而對銷售上相關的影響，最直接的當然是對於業績（sales）產生影響，再間接一點的影響像是市場佔有率（market share），更間接一點的影響像是mind share（ex：Top Of Mind，Unadied，Aided），最形而上的影響像是heart share（Brand Image or Value）。

而大家都很熟知的消費者的行為模式變化－AIDMA，其中Awareness、Interest、Desire談的就是mind share，Memory談的是heart share，Action談的當然就是market share。Mind share是比較好去創造和看到成果，因此也常常是行銷人最常被拿來定義成KPI的項目（關鍵是掌握消費者的insight），heart share則是需要積年累月的去不斷的和消費者溝通才會創造出來的成果，這也就是品牌「價值」之所在（關鍵是提出產品或服務對消費者的價值主張，CVP，Customer Value Proposition），market share對於行銷人來講是最難掌控的，因為至少4P中的Place和Price不是行銷人可以控制的，但真的是如此嗎？在現在的網路時代，Place之於消費者方便性的議題應該已經被internet給解決了，而Price之於消費者付出成本的議題關鍵則是在於產品或服務的價值是否大於成本；以這個角度來看的話，關鍵則是在於如何善用internet和social network去和消費者溝通產品或服務價值大於成本。

那該怎樣做才能做好行銷呢（這部份見人見智，個人非行銷大師，只代表個人淺見）？第一步應該是針對自己負責的產品或服務提出CVP，這是mind share要跨到market share的關鍵，在做任何行銷活動之前都應該要先確定下來的事情（且較不需要依賴外部資源）；第二步則是應該去掌握好消費者的insight，什麼叫做掌握住消費者的insight呢？檢視一下您對於目標消費者的mind share是否充足就可知道，若還不夠了解的話，可透過次級資料的收集、市場調查的研究、前期活動的數據結果等去補足；有了CVP和consumer insight後就可以進行到第三步將行銷4P形成及展開，這邊要提醒的是切勿只從內部（inside）的角度出發而忽略了外部顧客的想法（outside），CVP和4P一定要跟著了解到的consumer insight去進行調整；最後的步驟則是去tracking所談的價值（CVP）在消費的決策過程（AIDMA）中的接受狀況，在哪個階段的表現較佳？在哪個階段不如預期？再來做行銷活動上的調整。

Wikipedia定義「所謂的創新即是經由引進新事物，進而改變舊有事物的程序，並且創新通常會增加價值（add value）」。很多人的心裡都認為創新是研發人員的事情，或是老闆和經營者的事情，和自己又有甚麼關係呢？但殊不知只要用心思考和勇於挑戰現狀（只要能產生價值），人人都可以是個創新者。而「雇主品牌」（Employer Brand）並不是什麼新鮮事，約在1990年代就開始有這樣的思維和觀念出現，但您所在的企業或您本身是否已經建立觀念和架構此模式了嗎？我想答案是否定的居多數。

相反的，我相信只要是從事人力資源的您對於HRM（Human Resource Management，人力資源管理）和TM（Talent Management，人才管理）一定不陌生，但本質上HRM和TM上有很大的差異，在關注方向、目的性、手法上、權責上皆有顯著的差異（如下表），若您是用HRM的思維和方式來進行TM，相信很可能會面臨到效益無法彰顯以及窒礙難行等現象。若您目前尚未找到答案或方式讓TM能做得更好或更順利，「雇主品牌」應該可以是個可以好好利用的思維和工具；企業若具有好的「雇主品牌」，則代表在整個人力資源市場上具備較高的知名度、高評價、忠誠度的企業品牌，在目前人才（Talent）競爭激烈日益加劇以及人才找的不是工作而是雇主日益顯著之下，雇主品牌對於招募人才（選）的效益提高自然不言可喻；而雇主品牌強調的是對人才的profile及needs的深入了解，以提供人才真正所需，企業方能用其所能和育其所缺，雇主品牌對於人才的運用以及培育人才上的幫助是非常明確的；也因為雇主品牌能強化企業自身品牌和其他競爭品牌的區隔，並讓人才（外部和內部皆然）產生使命和認同感，自然人才對於企業的滿意度就可提升進而達到留任的效果；「雇主品牌經營」如何讓HRM中的選／用／育／留各方面效率的提升進而到TM的落實及管理，透過這樣的說明應該是很好理解。

大家應該都常常聽到CP值，但常有人說C是指Cost，P是指Price，所以CP值就是花愈少的成本但可取得愈高的價值，因此CP愈高愈好？上述和你想像中的一樣嗎？假設這樣解釋是正確的話，那就會出現所有的產品或服務應該都只有跌價的可能性，因為大家（理性的消費者）都希望能取得愈高的CP值。然而，這樣的解釋應該明顯是有問題的，隨便舉個例子來看：一台有品牌的筆記型電腦就一定會比沒品牌的筆記型電腦來得貴，消費者絕對不是都會選擇價格低的筆記型電腦吧！

顯而易見的，願意選擇較貴筆記型電腦的那群消費者也不是笨蛋，他們雖然花了較多的成本，但對他們來說卻可能多了一份保障（品牌售後服務）、一份方便（基本的軟體已經搭載在內）、一份驕傲（個人的品牌偏好）等，所以對這群人來講，買較貴筆記型電腦的CP值是高過那台較便宜筆記型電腦的；也因此，其實真正的CP值的C指得是Capacity才對，P一樣是Price，不過這邊的Price不應該用價格去解釋，而用花出的成本較為適當。簡單來說，每花出一單位的成本所得到的效益就是CP值，且CP值高並不一定是降低付出的成本，只要Capacity增加的幅度是高於Price增加的幅度，CP值也會隨之提高（反之，若Price下降也不用太高興，若Capacity下降的幅度更大，CP值反而是下降的）。

有了這個觀念後就可以回來聊聊市場調查的CP值，市場調查所提供的服務並不是一個具體可容易評斷價值的，也因此要評斷市場調查的CP值時必須要將市場調查所可能交付的東西盡量地具體化和量化，這樣才會方便去計算和評斷它。可能影響市場調查CP值的東西有什麼呢？一般來說應該是data、table、report和很多人會忽視的time；有趣的是這幾個東西衡量的標準都不太一樣，例如：data在意的是品質和有效性，table在意的是正確性，report在意的是專業性（絕對不是頁數多寡），而time在意的是時效性。從這邊就可以看得出來，市場調查的CP值其實是會因人而異的（不需迷信名牌或大公司），同一份調查結果給不同公司（或不同人）的CP值感受就會不一樣；重點是每家公司甚或是每個市場調查專案都應該要根據其專案本身的需求，去找出最佳的CP值做法（如時間急迫的案子應該就要選網路而非面訪，需要很多insight的想法就應該要選面訪而非電訪等），而不是每個專案都習慣用相同的做法或找相同的廠商。

要怎樣才能在每個市場調查專案開始前做好評估並取得較高的CP值呢？其實也很簡單，根據上一段所提到的幾個主要衡量標準做為每個評分的要項，包括品質性、有效性、正確性、專業性、時效性這五個上述提及的面向（因每間市調公司的強項特性皆不相同，或是每種調查方法都有其先天的優劣勢存在），不要忘記因每個專案的要求不同，這五個面向也應該每次調整其權重比例，再用五分量表的方式逐一評分和乘上其權重，用這樣的方式來評比合格的市調公司，應該就可以輕鬆且正確的選擇到CP值最高的服務提供者了，下次若你／妳需要再啟動一個市調專案的時候，不妨可以這樣做試試看。

上個月已經談過對糕餅業者深度訪談（質話調查）後的心得感想，這個月就延續來和各位分享後續的發展吧！上回的文章裡曾經提到，我用了創新擴散理論（Rogers）來印證了這些糕餅業發展的趨勢及樣貌，以及找出了這些受訪店家的成功相關因素。剛好前二週有機會在一場座談會上利用了這些資訊和一些糕餅業者（約12家，不同於先前進行深訪的業者）進行交流，在座談會的分享及討論之後，除了一方面可驗證先前的結論和想法外，也可對於先前的訪談再進行多一些的補強和修正之處。

首先，本次來參與座談會的對象並不像深度訪談的業者同樣有數十年到百年的歷史，但也並非屬於新創／草創的默默無名小店家，大概剛好是介於中間者，若同樣以創新擴散理論來看的話，這些店家大概是處於第二階段到第三階段中間的位置。而上回的文章也提到過，在跨越鴻溝之前，最重要的關鍵成功因素就是「相對優勢」；這些業者也和深度訪談的對象一樣，雖然不清楚這些理論，但憑著自身的經驗和直覺也都創造出獨特的商品，創造出其獨特的相對優勢，因此也都可吸引到一些小眾市場（早期使用者）。這些資訊同樣也驗證了在創業／草創初期的業者必須要想辦法創造出自身產品獨特的優勢，才不會在跨越鴻溝之前就已經消失殆盡（會中也很多人提及一些小業者為了節省成本或只是模仿，目前正遭受到極大的困境，也有更多小業者已經關門了）。

但談到跨越鴻溝的關鍵成功因素，就可以發現有許多問題點和疑惑在這些業者的心中。蠻多業者有提到目前他們希望（或已經）重心擺在伴手禮的部份，但若再詳細追問伴手禮的內容物，就可以發現伴手禮中大多都是大家熟悉的產品（鳳梨酥、太陽餅、芋頭酥等），毫無獨特的產品包裝在裡面（沒有前面談及的相對優勢存在）；所以，業者們的結論都是伴手禮是看的到卻吃不到，而歸咎的原因大多是市場被雙北市吃掉大半或是被大型知名業者所壟斷，這樣的推論實在是有點倒果為因的邏輯。簡單來說，對技術的研發和對品質的要求堅持是在鴻溝前的生存之道，而跨越鴻溝及後段成長的關鍵在於對消費者的認識及滿足；可惜的是，大多數在場的業者老闆們還是比較習慣用直覺、模仿、不知為何而做的行銷等方式，希望能因此有一定程度的成長和發展。

對消費者認識及滿足的重點應該擺在哪裡呢？消費者認識的部份應該著眼於在地性和試吃宣傳（在地性可提高區域客的相容性，試吃宣傳可提高消費者的試用性），消費者滿足的部份應該著眼於品質用料上的強調及說明（這樣的做法可提高消費者的可觀察性和降低消費者認知上的複雜度）。另外，還有一個很重要的重點，就是對於消費者的認識和滿足不應該只有一次性，而是應該要定期且長時間的了解消費者才行，若套用品質管理循環的PDCA流程來看，最重要的一環就是C（check），如果沒有了管理循環中的C，那麼就不需要再談品質管理了，因為品質要維持穩定或消費者要維持滿意和回流就是緣木求魚了。

上面所談到的C，其實也是上一篇提及企業要創造出第二條S曲線的關鍵要素，因為要創造第二條S曲線必須長期的貼近消費者，借由消費者的觀點（再次強調千萬不可靠自身的直覺、經驗或判斷，那樣的風險極高）去找出自身的利基點和消費者偏好的趨勢，這樣才有機會在讓店裡明星商品在成長的同時還能同步的發展下一個明星商品。這是個簡單的觀念，但在強調技術為主的糕餅業中，需要再多些的教育訓練及案例分享，才能讓現在糕餅業的老闆們從I型變成T型（所謂的I型人才是指在某個專一領域中具有專精技術的人才；而T型人才，則是指除了在某專一領域中具有專業智能之外，並同時對於其他相關領域都有一定相關知識的人才），借用座談會中一位與會者所講的話做為結尾－我們需要的是教會我們行銷和管理而非幫我們行銷和管理。

最近剛好有機會針對一些糕餅業的先進做了一系列的深度訪談（in-depth interview），想想自己好像很少過在談質化調查相關的心得，就利用這次訪談後的一些想法和大家分享吧！

由於訪談的對象都是糕餅業界的先進，從事糕餅業也都有數十年（店家最短的都有15年，最長的超過百年）以上經驗的老闆，這些人有著共同的背景和特性－專業技術深厚的師傅，且皆是從麵包的技術開始學起。做麵包的為何會轉入做糕餅？得到的答案幾乎都是當時的環境下，麵包師傅算是有一技之長，可自行開店，在當時的時空背景也很好經營；但因為一些因緣巧合的際遇之下（大多也和環境有關），開始進入了不同糕餅的製做，爾後因為本身技術的優勢加上對於品質上的堅持，所以最後都在不同的糕餅領域中有了一席之地（因受訪者皆認為自己沒有到成功的境界，這其實也是成功的要素之一，創業者的特質必須要有對品質有一定的要求及不斷的精進）。

訪談的內容很多，在這邊也不贅述，我試著用創新擴散理論（Diffusion of Innovations，Everett M. Rogers）來解釋這些現象。因為大家對創新擴散理論可能沒這麼熟悉，所以我摘要了幾點重要的部份來說明，讓大家可以清楚一些：

l   Rogers在觀察了405種技術創新的個案後，發現成功創新的產品，有五項重要的特徵：相對好處／優勢、相容性、複雜度、試用性、觀察性。

l   許多研發者花最多時間在創新的方面是技術，但卻不知使用者習慣的改變才是最重要的。

日前到一家頗知名的鐵板燒餐廳吃飯，該餐廳除了以高檔的食材以及親自種的野菜／醬料著稱外，同時也標榜著廚師會和客人有著親切的互動及溝通；再加上朋友的大力推薦，也就抱著朝聖的心情去了。

        一坐下來準備大快朵頤時，主廚果然是開始親切的招呼以及介紹各式各樣的食材，當然也先問了是否對特定的食材有所忌諱（如不吃牛肉或吃蝦會過敏等），接下來就看著主廚開始熟練著料理食材，不時的也會驕傲的說明各種食材真正好的點在哪哩，和其他地方吃到的差異點又在哪裡，可以看出他真正對自己的技術以及食材有著極高的自信（席間其他的用餐者當然也是開心的享受食物的美味以及仔細的拍照記錄）；這時發生了一件小事但卻是讓我印象最深刻的－當主廚在進行鮪魚烹煮時推薦了最佳的料理方式，但有位饕客卻提出主廚推薦的幾種方式他都不喜歡或不能接受，直到主廚提出第四種方式時客人才終於接受，主廚和饕客間都露出滿意的笑容。

我忽然的理解到，一位好的廚師需要一身的好手藝，可以料理出色香味俱全的料理，也就是看的是專業上的技術是否到位；但一位優秀的廚師除了料理本身的技術要到位以外，對於情境上的掌控以及對各式各樣問題的處理以達到客人開心與滿意，這才是好的廚師與優秀的廚師高下立判差異的原因。前陣子有機會和詹仁雄製作人聊天，詹製作人也有提及大陸在各項節目的製作上已經有大幅的躍進，惟獨在主持人方面和台灣主持人還有很大的差距存在；其原因就是在於台灣主持人外表比較亮眼、學歷比較高、內涵比較優，但台灣的一線主持人都是歷經過很多live的主持經驗，非常知道如何的處理及面對不同情境及問題，這不是大陸主持人想學就馬上可以學習到的。

研究員不也是這樣嗎？一個好的研究員先決條件當然是各項的基礎功夫以及調查及統計相關專業知識／技術上需要非常純熟，但一個優秀的研究員除了上述的條件外，更需要以客戶的角度去出發，而非從自己的專業強迫客戶去接受所謂專業的建議（但卻可能是客戶不需要或無法接受的做法）；如同若客人不吃牛肉，則主廚不能因為牛肉特別營養或是今天牛肉品質特別好就強迫客人接受，又或者如果客人不喜歡鮪魚用清蒸、煮湯、炭烤、生吃的方式料理（但又想吃鮪魚），那優秀的主廚應該要可以建議另一種方式來料理（如裹粉生煎），以達到雙方都滿意開心的地步。

研究者很容易陷入以自身的專業、過往的經驗去型塑出一個調查計劃，但也往往忽略了客戶他真實的需求、自身的限制、背後的目的等因素，所以往往會讓調查計劃案不是束之高閣就是無法取得共識，調查案就因此延宕或不了了之。優秀的研究者和優秀的廚師是一樣的，如果一昧的堅持自己的專業／技術，但卻無法讓客戶／客人開心（達到目的），專業／技術很容易就被忽略或打了折扣；就連醫生如此專業導向的工作，也都還要經過望聞問（探知病人病情）切再診斷，診斷後也要再詢問病人的需要及考量（有無過敏或藥粉／藥水）才開立藥方；若問我有什麼工作是極專業又不需要考量客戶的？應該就只有藝術家吧！和各位有志從事或已經在做研究員的各位分享～

這陣子以來，不論翻開報紙、雜誌、電視新聞、政論節目都幾乎在報導或討論油電雙漲的議題，馬總統和其行政團隊也面臨執政以來最大的挑戰和困境，但就各種報導或評論中，我大概歸結了幾點（問題）可做為市場調查的一個借鏡，希望借由和大家都切身有關的時事讓大家可以更清楚感受到這些觀念：

l   最大的問題點應該是在於「做法／過程和目的關聯性不清」，若以馬總統及其行政團隊所述，是希望落實公平正義原則，是希望讓國家更有競爭力，是希望未來可以減少痛苦等原因；那麼，從消息一開始到現在也完全沒有聽到馬總統或其行政團隊針對目的所展開的做法說明（油電雙漲應該只是眾多做法之一，不能預設是絕對必要性的項目）。這就好比我們在執行一個市調案時，一定是先討論清楚目的是什麼，針對目的展開一些希望得到的資訊（目標），接著才開始進行問卷的設計；目前馬總統及其行政團隊比較像是前面的目的和目標尚未釐清，就開始設計問卷，這樣問卷中的題目的效果或必然性勢必受到很大的挑戰（如同現在的民怨）。

l   再來的問題點是以偏概全的謬誤。現在很明顯的可以看到一堆「愛馬士」的名嘴一定會找到一堆合理化的論述或證據去支持油電雙漲，反觀一堆「反馬」的名嘴也一定會找到一堆合理化的論述或證據去反對油電雙漲，誰才是對的呢？在問卷設計中這也是常發生的問題，譬如若你直接問某個產品的價格多少可接受，那大概可以直接判斷最後的結果一定是很低的價格；若問哪些產品功能是想要的，那大概也可以判斷最後結果一定是大部分都有想要；這就是人性常會造成的一個盲點，從單一面向去問得到的結果通常是以偏概全，完全沒法代表受訪者真正的想法或答案。

l   從上點也可以看出，若要去論述油電是否該漲價或凍漲，反而應該先去找到影響油電漲價的因素，確定這些因素後再分別從不同面向去分析探討，最後統整這些因素後才可進行油電漲價或凍漲的論述。通常我們在設計問卷時，若有問到重要度或滿意度問題時，鮮少是直接問一個整體重要度或整體滿意度，而是會設計成一個滿意度或重要度的題組，將可能會影響滿意度或重要度的一些面向先問，最後才問整體滿意度或整體重要度，這樣在之後分析時才能夠找到真正的影響因子，然後再去判斷是否能夠改變或調整，也才會知道該怎麼看待或預期最終的滿意度或重要度。

l   還有一點也很值得提出的是，在某些政論節目有請到當事者（台電的員工或高層）進行對談，但看到的過程或結果一樣令人失望，彷彿就是二個世界的人在講話，很明確的有問有答但卻又完全沒回答到核心的問題。回到市場調查的本質來看，這可做為質化（深訪或焦點座談）的一個很好的案例，當提問者丟出的問題都是很直白的說明，受訪者自然也可以很簡單的回應或閃避，因此在問問題時應該要盡量避免「是不是」、「對不對」、「可不可以」、「提問者自己描述所有現象或問題」，而應該是用開放式的問法讓受訪者回答且不斷的追問「為什麼（至少三次）」，提問者只要在旁修正方向或提醒即可，這樣才有辦法找到埋藏於表面問題下真正的核心問題。

前一陣子因執行一個重要的案子也順便拿來當做內部訓練的教材，因此重新將市場調查執行的過程及重點做了些整理，今天也跟大家分享並交流一下。原則上我將重點切分成四大區塊，依序是問題與緣起、文獻探討（前人智慧）、研究設計和預期效益，下面再就這四個區塊逐一做些簡單的說明：

l   問題與緣起：除非是很學術型的研究調查案，否則我是不建議用研究緣起的描述，而是開宗明義的將問題點出來，這才能讓委託者（需求者）可以簡單清楚的知道執行了這個研究調查案是要解決什麼樣的問題。問題才是一切的根源，若沒有問題也不需要進行調查，且問題需要被討論和檢視過，再做好問題的收斂及歸納，再進行到下一步才不會失焦或答非所問。另外，在做問題與緣起時也應該同步將研究調查的範疇定義清楚，希望達到的目的／目標也能有所描述，再將預計的時程也納入後，一個研究調查案的基礎資訊才具備，也才方便進入下一個階段的作業。（這邊的重點是要確認清楚問題是否真的是問題，以及目的／目標是否和問題有前後關係存在。切忌，不要直接copy & paste，這代表你沒有誠意也沒有智慧）

l   文獻探討（前人智慧）：聽到文獻探討可能很多人會覺得很學術，故我將前人智慧也放進去了，其實不管是文獻探討或前人智慧主要的目的都是要去說明後面的研究設計並不是突然憑空杜撰出來的，是有信度和效度可供檢驗的。非學術的研究調查案還需要文獻嗎？事實上大多數的研究調查案都有做，只是太習慣而不自知罷了！因為就算是非學術的研究調查案在研究設計的各方面都是有專家（產業或調查）去討論出來的，而專家之所以可稱為專家，其背後一定有許多的經驗值可去支撐，這些經驗值在某種程度上也可視為文獻的範疇之一。（這邊的重點是在於問題所衍生的各個面向是否都有文獻或經驗值去處理過了，而可能產生的結果是否也可去回應前面所提及的問題。切忌，將需求者提供的文獻或經驗值直接套用，而是必須經過自身的消化後產出帶有自身看法的見解）

l   研究設計：研究設計主要應該要把幾個部份講清楚（簡單及圖示為佳），首先是研究架構－主要是將整個研究調查的流程及牽涉的範疇說明，再來則是問卷設計（結構，非完整問卷）－主要是就研究調查的流程結構化，並呈現出預計的問題問法，再來是說明研究設計主體－要說明的是目標對象、樣本數、配額設定、信心水準和估計誤差等資訊，最後要說明的是研究調查團隊組成－主要是說明參與這個案子專家團隊的相關經驗值（再次去說明有充足的前人智慧）。（這邊的重點是讓看的人可以一目了然所有的研究設計，可以結構化出可能的結果，等若在正式執行前吃下一顆定心丸，將失誤的機率降到最低。承先啟後是研究設計我下的簡單註解）

l   預期效益：非學術的研究調查案很容易忽略此部分，而這個部份卻是很重要的，除了可以預期得到什麼（成果，不超過3個為主）、計算出投資報酬率外，更重要的是研究者的假設以及見的可在此略知一二。（這邊的重點是可以大概知道花錢是否值得外，也可知道研究者對報告未來的方向以及主要精神為何？除可以事先預期外，更可以事先做好預防及討論（若方向和需求者不一致時）。我下了小小的註解是：CSI的蒐證是finding，判定嫌犯是conclusion，獲得know-how是recommendation）

若說2月以來全台灣甚至全世界最火紅的話題是什麼？我相信，林書豪的傳奇是大多數人都不會反對的答案才是，而林書豪所引起的風潮有多瘋呢？不僅NBA上上下下的球員、教練、媒體記者都讚譽有佳外，甚至包含美國總統歐巴馬也都非常關注林書豪的表現以及對其表達尊敬，更因為林書豪也創造了許多新的英文單字（如：Lincredible（林神奇）、Linpossible（林可能）、Linderella（林灰姑娘）），全球語言觀察機構（GLM）也已經正式定義「linsanity（林來瘋）」成為正式英文單字納到Google字典中，意思為迅速成為時尚、潮流的人。

Linsanity值得讓我們一起瘋狂和驕傲，但其中也有些值得讓我們可以好好省思的地方。

0. 林書豪曾帶領哈佛大學籃球隊打出佳績，個人的各項數據也都表現出色，甚至有球評曾認為他可能是選秀時最大的黑馬之一，但他卻在選秀時落選了。這讓我想到了公司若舊有的制度和勢力過於僵固或龐大，就很有可能會錯失了優秀的想法和人才，就好比有些調查比較適合用網路來進行（目標族群或主題關係），但可能只是因為既有的觀念去限制住了；大家應該都聽過一個故事，ＸＸ牙膏銷量可大幅成長超過20%的提案者只是個沒資格進入會議上討論方案的倒茶水祕書。
0. 林書豪其實就像是一匹千里馬，雖然自身的條件就很不錯，但若無伯樂的慧眼以及給予其舞台奔跑，那千里馬的優勢自然無法展現出來（說明林書豪之前只當候補球員時的數據表現無法同日而語）。一樣的，若一個好用且對的工具（如網路調查），卻被侷限或是只能用在小規模的測試，那也無法真正發揮其最大的效益；曾經有人做過一個實驗，請一位全世界最知名的小提琴家在火車站旁拉琴一整個下午，結果發現自始至終都沒有一個人停留下來聽其演奏（若買票進去音樂廳要價數千美元）。
0. 林書豪在受訪時曾經說過，他最痛苦的地方是，他空有一身本領（每天不管有無比賽都苦練，且後來ESPN也分別針對了林書豪的瞬間衝刺力、立定跳高力、回身過人速度、三分球出手完美角度都進行了量化數據的分析和證明，說明林書豪的上述數據皆可和過往以來最偉大的控球後衛相提並論且不相上下），但卻是得不到任何機會可以表現。尼克總教練因無兵可用給予其機會是重要的因素，但若林書豪不是本身不斷的精進並做好準備，那今天還會有林來瘋的熱潮嗎？這也告訴我們，回歸到一切的本質，若本質的條件不佳，那再給予更多的機會也是枉然。

為什麼會對於林來瘋的熱潮說這些呢？主要也是有感於網路調查的發展，在台灣一直沒法向林來瘋一樣迅速崛起帶領風潮（使用和普及率相較國外差異甚大），就我來看原因不外乎是企業習慣延用舊有的調查方式（電訪或面訪）、網路調查只被企業用來進行一些小案子或便利的案子、網路調查最後產生的資料品質優劣還不被企業信任三點主要的原因。而這些原因就是我上面所提及到林書豪現象給我的反思；以國外發展網路調查的經驗值來看，網路調查在台灣欠缺的就是繼續強化本身的品質以及不斷的和企業溝通並建立起企業的信任感，這是在這一行業的每個人都需要繼續努力的目標和方向，我也希望網路調查在台灣能在不久的未來成為onlinsanity（online-insanity）。

Listening，我想大多數稍具規模的企業都會認為自己是有去傾聽客戶的聲音，但也常會遇到一些問題，例如：沒有這麼多資源（人力、系統投資）去傾聽所有客戶的聲音、客戶聲音太多且複雜造成無法歸納或判斷後續該怎麼進行調整、應該聽客戶的聲音（建議）還是相信自己的專業經驗／判斷、聽客戶聲音的好處或投資報酬率是什麼？大部份對公司有重大貢獻或創新的來源就來自於問題（問題則來自於內外部客戶的聲音），但若只是默默的等待客戶給予回饋／反應，那通常是徒勞無功的，那通常也只是在進行擦屁股的工作，解決的是客戶情緒而非問題本身；若是只依賴定期制式的SOP（Standard Operation Process）去傾聽客戶的聲音，對於回應客戶的速度／效率有顯著的幫助，但無法對公司有重大的貢獻或創新；若企業內無主導者也無外部可量化的數據為輔，但自然也就很難提出最佳的方案或約略計算出合理的投資報酬率（listen carefully, but not to everyone）。

Watching，這裡指的是除了要去listening客戶的聲音以外，更要去深入地理解客戶聲音背後的聲音（QBQ，問題背後的問題），企業最常發生就是常常會發現不知道是不是真的找到根本問題還是表面上的問題，因為企業內部人員常會陷入過往的經驗判斷（尤其是成功的經驗），另外也缺乏更細部的資訊去協助找到核心的問題點，也導致企業很難真的watching到客戶，一旦有其他企業watching到也提出了solution，那客戶的移轉也就勢難避免了。

Advertising，為什麼特別提到廣告呢？據統計，台灣企業所編列的行銷預算約佔營業額的20%左右（通常是除了人力和研發以外最高的支出），而其中有1/4到1/2是廣告費用（據統計，全台一年約有1萬支左右的電視廣告，且不含網路廣告，可見得廣告是企業常利用的溝通工具之一）。廣告的功用不外乎就是吸引到客戶的目光、提升客戶的好感度和興趣、促使客戶的購買及使用等，但花了這麼多的費用真的有達到一開始預期的效果嗎？要如何去listening和watching廣告的效果呢？透過廣告後測的方式是個蠻好的方式之一。一般而言，廣告後測除了可以針對廣告內容和效果進行深入的剖析外，也可同步了解整個市場的競爭態勢；廣告內容和效果的剖析使用會包含到品牌接觸率（Reach）、廣告和品牌之間的連結度、對廣告的喜歡程度、廣告訊息傳遞度（未提示）、廣告內容理解度（未提示、提示）、廣告／品牌印象（給人的感覺）、促購度、廣告效果比較（若同時比較2支廣告以上）；市場態勢則會包含到品牌和廣告知名度外，針對過去使用過品牌、目前使用／主要品牌、主要使用理由、下次使用品牌、購買考慮因素等。

廣告後測的好處除了可以貼近客戶，和listening和watching客戶外，對於廣告內容即時的修正、廣告／品牌策略的調整、下一次廣告相關的操作建議、快速取得廣告的回報率或影響度、甚至對於產品／服務本身的改善都有著很大的幫助。Listening和watching客戶是需要花錢，但相對於整體的行銷費用或廣告費用而言卻只是九牛一毛，且一旦透過客戶真實和詳細的回饋，不但拉近了和客戶的距離（做到listening和watching），就可讓企業更能掌握住問題和進行創新，不啻為一個小投資大收益的好方式。

二個多月前和日經BP合作進行一次跨國的大調查（日經BP已在日本進行10多年（次）同樣的調查，中國已經進行一次），一共同步進行了8個國家（日本、台灣、中國、印度、印尼、南韓、泰國、越南，原先預計在亞洲11個國家同步進行，但因時程和合作夥伴洽談的關係，故馬來西亞、香港、新加坡今年度未執行），台灣執行時間為10/3－10/24，完成的回收份數達2,000份以上。

也簡單說明一下此次調查的研究設計，讓大家可以更了解此調查所能呈現的意涵和目的：

l   調查對象：台灣地區20－60歲的民眾

l   抽樣設計：採分層抽樣的方式，男女各半（各1000份），年齡則每10歲一個區間等比例的分佈（每個區間各500份）

l   調查目的：針對100個品牌（其中有40個全球性的品牌，由日經BP所指定，其餘60個品牌為當地國家自行挑選）

看過金庸「笑傲江湖」的人應該除了對令狐沖的「獨孤九劍」印象深刻外，對於「葵花寶典」這本奇書應該也不陌生，除了它是一切故事的起源外（各門派皆是為了葵花寶典開始你爭我奪），書裡一開始寫到「欲練此功，必先自宮」這八個字應該也是讓大家記憶深刻的。這邊要特別提及的人物是「岳不群－華山派掌門人」，他是拿到「葵花寶典」時間最久才開始練此神功的人物，這是為什麼呢？

魔球（Money Ball），是最近蠻火紅的電影之一，故事情節主要是以美國職棒聯盟中預算最少的美國奧克蘭運動家棒球隊為例子，作者試圖告訴我們球對致勝的秘訣關鍵不在於擁有多少錢，而在於聰明地分配資源，這才是小團隊突圍制勝最重要的成功關鍵。書中的主角，奧克蘭運動家隊的GM（總裁/總經理）比利.比恩（Billy Beane）曾經是被眾多球探認為「天份」比過去的球星－草莓先生（Darryl Strawberry）更高，卻早早結束自己的球員生涯的人，他熟知大聯盟中各種不客觀，沒有效率的決策方式，以及各種偉大「傳統」想法的不合理性，因為他自己就是這樣的決策下的產物，所以他轉職為行政人員後接受被各球隊視為是異端的科學方式作為經營決策的參考，運作這個小成本的大聯盟球隊，然後用更低的成本獲得更多的勝利。

岳不群為何不馬上練「葵花寶典」神功呢？原因很簡單，主要就是因為陷入二難；岳不群是一派之長（在位者）也有一定的武學修養（已享有既得利益），但要為了不確定是否可練成的神功，卻要先砍傷自己讓一切從來，若不是被逼急了（走投無路），可能需要花更長的時間或根本不會去練此神功。而比利為什麼可以用小成本來就創造出奇蹟呢？原因則是在於他勇於挑戰「定見」和「傳統」，這當然和他自身就是「定見」和「傳統」的受害者有關；比利所擁有和精算的數據，是每個球團都有甚至更多的，但其它球團只會將這些數據視為參考資料，一切還是延續過往的勝利經驗或被帶領的方式來經營球隊，因此絕大多數的球團都在做類似的事情（花大錢搶明星球員、把老球員去換可能有潛力的新球員等），如果大家都在做同樣的事情，又怎麼可能會在明天（未來）發生不一樣的結果呢？

不管從「葵花寶典」和「魔球」的故事都告訴我們，突破和創新常常會產生困境的原因是來自於自己的心魔和設限，古人說得很好：「捨得，捨得，要先有捨才會有得」，不管是捨棄既有的地位和武功（轉換成企業用語就是在位優勢和既得利益）亦或是捨棄既有的模式和想法（轉換成企業用語就是摒棄既有的主流客戶和金牛產品），都不是容易可以做到的；這種明知卻不為之，眼睜睜看著自己或企業慢慢走向衰退的情景屢見不鮮，大多數的企業經營者應該要引以為鑑，開始正視這問題（愈是面對二難的情境則愈要處理和面對）。

市場調查可以協助企業經營者去了解市場態勢、競爭者和自身的市場定位，也可幫助企業經營者了解過去和現在的因果關係，甚至去做到預測未來；但市調畢竟只是個工具，可以協助獲得資料，進行分析和研究，將資訊轉換成知識。企業經營者通常也是等到真的走投無路或真的受到很大的傷害後才會願意面對，那通常也已經失去先機和機會了，企業常會覺得市調公司研究報告中的建議都是不太可行的，但換個角度想，或許來自於無預設立場和既定窠臼的想法，卻是可能對公司會產生創新的原動力，大家可以好好想想囉！

最近常在思考這個問題，網路市調是一種創新嗎？念了科技管理研究博士班二年多了，創新是常掛在嘴邊的名詞，當然也是翻開paper時最常看到的字眼，但對於發生在自己周遭時（甚至是自己生出來的東西）卻還是不免有些疑惑。

創新，若以1912年熊彼特提出的經濟發展理論來看，只要是新產品、新生產方法、新市場、新材料、新供應來源等都算是涵蓋的範圍；那麼要說網路市調是一種創新沒錯，網路市調至少讓調查資料取得的來源（生產方法的改變）新增了一種，也至少讓更多的人可以自由且隨時發表自己的想法（新的供應來源），同時也讓一些原先負擔不起預算的廠商（新市場）有機會進行市場調查。但是，網路市調有對傳統的市調產業產生了哪些重大的影響或變化嗎？除了收集資料的速度快一點、降低人為的誤差多一點、價格便宜一點、進行市調的廠商多了一點以外，對於整個市調的產業影響（帶動或進步），看起來只是在緩步進行中而已。

所以就我來看，網路市調目前對於整個市調產業的影響是不大的（初步估計網路市調的產值佔比應該還不到全市調產業的3%），因此創新這二個字在一直我心中是有個問號存在的。若要以對這個產業有重大的改變或突破來定義創新的話（姑且稱之破壞式創新），那麼勢必要讓現有客戶在使用上的習慣轉移有大幅的躍進，或是要讓數量龐大的新客戶能夠開始使用；這樣就能夠比較貼近我所定義的創新，而這樣的創新相信也能夠讓更多需要／想要的廠商獲得幫助／滿足，也才能發揮網路的特點和優勢（網路外部性和長尾效應）。

企業在經營上也是一樣的道理，尤其是在M型市場／消費愈來愈明顯的今日，若是企業無法創新（白話來講就是和別人是不一樣的，不管是產品、市場、流程、來源等都好）就沒法讓企業維持長青，而這裡我所謂的創新並非只是針對產品／流程進行精進和改良，因為那並不會改變企業產品／服務的本質，這部份若沒有被改變，企業在市場的定位和競爭態勢上就不會有太大的變化，企業自然很難維持長青不墜，一旦當有利基的競爭者出現或是市場遊戲規則有了較大改變後，在位者的企業自然很難去適應和轉型，一代拳王自此而生。就如同先前文章提到過的，如果網路市調只是將重點放在利用網路來做市調，並沒有去改變市調產業的流程和規則，那將註定只能當配角或是只能成為follower（因為ACNielson就只有一家，再怎麼努力模仿和追上也不會成為它）。

要進行這樣突破性／破壞性的創新難嗎？就實務上來看是簡單的，也是大多數在位者企業輕鬆可做的（並非資源或能力不足，只是不想和不屑去做）。可惜的是，在經營者心態上的轉變卻是難的（傳統的企管理論和82法則荼毒太深），而各位是否也陷在此二難之中呢？

個人一直認為和深信的一件事情，就是網路+市調=/=網路市調，花點時間和大家分享一下我的看法。網路調查大家所談及的優點（詳見上一篇文章），不外乎是節省時間／金錢、較有隱私性、受訪者較為自由、降低錯誤率等，以這些觀點來看，都是比較從利用網路來做市調，網路只是被當成是個工具／方式，但網路市調就是這樣而已嗎？

利用網路來進行調查，我姑且定義成internet survey，但我心中的網路調查卻應該是online survey，這並非是文字上的差異而已，而是本質上的不同。網路有其本身的特性和優勢，和調查本身應該是可以相輔相成的；若只是將網路當成工具或是一種管道，那網路就是只用來提升調查效率的方式，1＋1就永遠也沒有機會可以大於2。所以，該怎麼好好來利用網路和調查進行加乘的效果呢？大概可利用以下幾個方向來思考（網路對哪些事情產生巨大的衝擊或改變）：

0. 網路對廣告產業產生巨大的變化：不管是台灣的IAMA或是美國互動廣告局IAB料看來，這10年來網路廣告的發展極為快速，網路廣告佔整體廣告媒體金額的比例由0%快速提高到20%以上，且世界各國的預估將會持續再提高至30%左右（搜尋廣告是提升的主要動力）。因此，既然多媒體的呈現已經移轉到網路上了，那麼多媒體的調查若利用網路來進行調查一定會達到事半功倍的效果。例如：廣告測試調查。
0. 呈上點來看，過往的廣告呈現都是單向的做法，而網路廣告出現後，也產生出互動型的廣告型態。因此，和受訪者互動型的調查或是較複雜觸發性的問卷設計，若利用網路調查來進行也應該是再適合不過的。例如：質性調查（FGI）或商品陳設式問題為主的調查。
0. 網路其實也影響了大家小時候會做的一件事情－信件／郵件：這和調查有什麼樣的關係呢？道理其實很簡單，現在除了寫作業和特定情境下，再用筆來寫文件和實體寄送實在是有難度的。但若可以將現行的郵寄問卷和留置型問卷轉為網路調查的方式來進行，不僅可降低郵件往返遺失的風險，也可給受訪者較多也自由的時間和空間進行回應。
0. 網路拉近人與人的距離和揭露了你我的資訊：在以前若要找到一些特定條件的對象，不是四處去拜託朋友介紹，不然就是透過職業介紹人，再不然就是去街上大海撈針的找（危險或意外情況頗多）。現在，透過網路的DB或是網路上的搜尋都可以快速和正確找到這些條件的對象，也讓質化／量化受訪者的找尋或是試用品調查都方便許多。

簡而言之，個人認為internet survey＝量的提升（提升效率或增加樣本數），但online survey＝質＋量的提升（質的提升是指填答的品質／信度也會有顯著的增加）；常常還是聽到一些人質疑網路調查的信度問題，但有問題的是網路調查的信度？還是認知（網路調查）不夠清楚的問題？還是抗拒（網路調查）的心態造成的問題呢！

今天看到一份資料（資料出處是Survey Shack公司，公司網址為www.surveyshack.com），這份資料談論的主題是－How online market research can help your business，其中有段（top 10 reasons to use online panel）我個人覺得還蠻有趣也值得分享的，就跟大家介紹一下也加上我個人的一些看法。

到底前10大使用網路調查的理由是什麼呢？我個人的一些看法就加在後面以粗斜體呈現。

0. Saving you time：可以即時的得到受訪者的意見／想法，也可立即針對受訪者回答的結果進行分析和行動。一般人的認知大都是以快速回收問卷為主，缺忽略了網路調查若擁有好的後台可以讓您隨時看到結果，不管是對問卷上的調整、對受訪對象的調整，甚至要即時對受訪者做反饋或是行對都是可以的；這也是有別於傳統調查很大的差異所在。
0. Saving you money：在英國的一些數字統計結果，相較於其他訪問方式（如電訪或郵寄問卷），網路調查約可節省10%－20%左右的費用。從ESOMAR前幾期的月刊也可看到，若在開發中國家的數據來看，網路調查更可以節省約20%－30%左右的費用。
0. Saving you effort：只要清楚要問什麼問題、何時、對象是誰、設定好問卷和EDM等，就可以安心的等待結果了。這點和傳統調查的差異主要是在找訪員（素質）和訪訓的時間，不過以委託者來看，差異可能沒那麼明顯。
0. Saving you from customer irritation：受訪者都是方便且有意願的去做填答問卷，且可不被打擾（有些較隱私的問題可以在網路上得到較真實的答案）或催趕（影響填答正確度和想法）。大多數的訪員在進行訪問時都會盡量縮短訪問時間，甚至會引導受訪者填答，也常因受訪著在訪問到一半時臨時有事變成中途拒訪或是急就章的填答完成，這對於問卷的品質來講是會有顯著影響的。
0. Saving you from non-response：資料中的說明為網路問卷通常較短（5－10分鐘為主），所以受訪者拒訪的機會是較低的。根據Rock Research最近的調查的確顯示90%的受訪者都表示相較於電訪而言更喜歡接受網路調查的訪問。
0. Saving you from survey error：網路調查可完全不透過第三方完成訪問到資料進入系統內。而傳統的調查不管訪員／研究員多麼資深，在訪問時和填寫資料時都有可能因個人的主觀因素而造成調查偏差。
0. Saving you from bias：主要是因為少了人為的疏失，相對來講在非抽樣誤差的比例就可降到最低。這邊可以補充說明的是人為的誤差有可能會發生在需做跳題或隨機時、訪員訪問的語氣、訪員訪問的速度、訪員填寫答案或開放式問題描述等。
0. Saving you from irrelevant samples：有些困難的調查樣本是很難透過電訪／面訪這樣大海撈針的方式去找到的，網路調查則可以有機會做到這樣的調查。舉個實際發生過的例子，幾年前有位老師想要調查－護理科系畢業學生＋有考取證照＋不從事護理相關工作，這樣的樣本若透過電訪或其他方式調查，應該是個天方夜譚，但最後是在104 survey將其需求完成。
0. Saving you from inconclusive results：網路調查業者都在不斷的精進和改良其問卷系統、頁面、填答者（會員）經營等，這些累積下來的經驗值（know-how），會讓網路調查業者更清楚填答資料的信度及效度，而這些皆會讓委託者受益。好的網路調查業者可進行的QC將會比傳統業者做的更精確且有效率，而且可判斷的依據更多元（如填答總時間、填答和前期的一致性、填答者profile檢驗等）。
0. Saving you from being boring：網路調查可進行多媒體的調查，像是影音廣告、聲音測試、排版設計測試、概念版測試等，除了可做到傳統方式無法做的調查之外，也讓受訪者可以做到有趣的調查而提升其參與調查的興趣。以104 survey近年來做的調查比重來看，多媒體的調查比重的確有逐年大幅攀升的趨勢，也算是善用了網路調查的優勢。

網路調查還有沒有其他優勢會讓您更想利用，當然是有的。但有沒有其他不足之處會讓您卻步，也是當然有的。但以上列的這十大利用網路調查的原因是否有助於您解決事業／生意上遇到的困擾或問題呢？如果有的話，不妨再多花點時間認識一下網路調查吧！