Peter's view

行銷從中文上來拆解可分為「行」動+「銷」售，而從英文上來拆解則可分為Market＋ing；所以綜合來解讀的話，行銷就等於是持續對目標市場進行些行動，並對銷售上產生相關的影響。而對銷售上相關的影響，最直接的當然是對於業績（sales）產生影響，再間接一點的影響像是市場佔有率（market share），更間接一點的影響像是mind share（ex：Top Of Mind，Unadied，Aided），最形而上的影響像是heart share（Brand Image or Value）。

而大家都很熟知的消費者的行為模式變化－AIDMA，其中Awareness、Interest、Desire談的就是mind share，Memory談的是heart share，Action談的當然就是market share。Mind share是比較好去創造和看到成果，因此也常常是行銷人最常被拿來定義成KPI的項目（關鍵是掌握消費者的insight），heart share則是需要積年累月的去不斷的和消費者溝通才會創造出來的成果，這也就是品牌「價值」之所在（關鍵是提出產品或服務對消費者的價值主張，CVP，Customer Value Proposition），market share對於行銷人來講是最難掌控的，因為至少4P中的Place和Price不是行銷人可以控制的，但真的是如此嗎？在現在的網路時代，Place之於消費者方便性的議題應該已經被internet給解決了，而Price之於消費者付出成本的議題關鍵則是在於產品或服務的價值是否大於成本；以這個角度來看的話，關鍵則是在於如何善用internet和social network去和消費者溝通產品或服務價值大於成本。

那該怎樣做才能做好行銷呢（這部份見人見智，個人非行銷大師，只代表個人淺見）？第一步應該是針對自己負責的產品或服務提出CVP，這是mind share要跨到market share的關鍵，在做任何行銷活動之前都應該要先確定下來的事情（且較不需要依賴外部資源）；第二步則是應該去掌握好消費者的insight，什麼叫做掌握住消費者的insight呢？檢視一下您對於目標消費者的mind share是否充足就可知道，若還不夠了解的話，可透過次級資料的收集、市場調查的研究、前期活動的數據結果等去補足；有了CVP和consumer insight後就可以進行到第三步將行銷4P形成及展開，這邊要提醒的是切勿只從內部（inside）的角度出發而忽略了外部顧客的想法（outside），CVP和4P一定要跟著了解到的consumer insight去進行調整；最後的步驟則是去tracking所談的價值（CVP）在消費的決策過程（AIDMA）中的接受狀況，在哪個階段的表現較佳？在哪個階段不如預期？再來做行銷活動上的調整。

Wikipedia定義「所謂的創新即是經由引進新事物，進而改變舊有事物的程序，並且創新通常會增加價值（add value）」。很多人的心裡都認為創新是研發人員的事情，或是老闆和經營者的事情，和自己又有甚麼關係呢？但殊不知只要用心思考和勇於挑戰現狀（只要能產生價值），人人都可以是個創新者。而「雇主品牌」（Employer Brand）並不是什麼新鮮事，約在1990年代就開始有這樣的思維和觀念出現，但您所在的企業或您本身是否已經建立觀念和架構此模式了嗎？我想答案是否定的居多數。

相反的，我相信只要是從事人力資源的您對於HRM（Human Resource Management，人力資源管理）和TM（Talent Management，人才管理）一定不陌生，但本質上HRM和TM上有很大的差異，在關注方向、目的性、手法上、權責上皆有顯著的差異（如下表），若您是用HRM的思維和方式來進行TM，相信很可能會面臨到效益無法彰顯以及窒礙難行等現象。若您目前尚未找到答案或方式讓TM能做得更好或更順利，「雇主品牌」應該可以是個可以好好利用的思維和工具；企業若具有好的「雇主品牌」，則代表在整個人力資源市場上具備較高的知名度、高評價、忠誠度的企業品牌，在目前人才（Talent）競爭激烈日益加劇以及人才找的不是工作而是雇主日益顯著之下，雇主品牌對於招募人才（選）的效益提高自然不言可喻；而雇主品牌強調的是對人才的profile及needs的深入了解，以提供人才真正所需，企業方能用其所能和育其所缺，雇主品牌對於人才的運用以及培育人才上的幫助是非常明確的；也因為雇主品牌能強化企業自身品牌和其他競爭品牌的區隔，並讓人才（外部和內部皆然）產生使命和認同感，自然人才對於企業的滿意度就可提升進而達到留任的效果；「雇主品牌經營」如何讓HRM中的選／用／育／留各方面效率的提升進而到TM的落實及管理，透過這樣的說明應該是很好理解。

今年是黃金虎年，在企業度過去年寒冷的牛年後，也都開始陸續恢復元氣，雖然復甦的腳步快慢不同，但整體來說還是在逐漸復原之中。我們來談企業形成的主要五個因素：產（生產）、銷（業務行銷）、人（人力資源）、發（研發）、財（財務）中，財務和人力資源策略是走在最前端，而人力資源在其中更為重要，這五大因素都跟人力資源有關，能看出人力資源是公司根基也是發展核心。

因此，無論企業想要趁景氣復甦之際賺大錢、加快研發新產品新技術、將先前庫存產品快速的銷售，或是因應訂單回流加速生產等，人力資源都是您必須先去考量的策略。

當然，人力資源談的不僅是用人力去將事情完成就好，理想的人力資源策略是希望達到將＜適合的人＞在＜適當的時間點＞放到＜適合的位置＞讓他去做＜適合的事情＞。要做好人力資源管理可以用倒敘的方式來看上一句話，先觀察到底要做甚麼樣的事情（也就是目的或目標，做這些事情需要有哪些能力，包含專業和職能），再去看這件事情的位置為何（不同單位或是不同層級需要的能力也有所不同），至於適當的時間點則是看企業的生產計劃、行銷計畫、研發計畫而定，亦即只要企業覺得有商機的時間點，最後就是根據上述條件去找適合的人執行相關業務。

很快的，2009年再沒多久就過了，全新的2010年即將的到來。2009年相信給所有人都是很大的震撼和不同以往的感受，今年初還記得是金融風暴最嚴重的時候，裁員、人事凍結、無薪假、減薪、福利取消、遇缺不補等平常少見的人事相關做法和策略都一股腦的碰出檯面，也造成所有上班族人人自危，在年初的時候整個求職市場也凍結到了冰點。但與其說是冰點，我想用招募市場窒息來形容會更為恰當，因為在求才和求職雙方都將需求降到了最低，求才的職缺釋出的少，求職者更是不敢輕舉妄動，就算有少數的職缺和求職者釋出，也因為雙方都謹慎選擇之下，真正能媒合成功的數量是很少的；就像是股票市場的窒息量出現一樣，沒人想賣股票也沒人想買股票，因此成交量萎縮到了波段中的低點，但熟知股票市場的高手們應該也都知道，當窒息量出現之後，表示波段的低點已到，隨之而來的應該是波段的漲幅才對。但招募市場真的會和股票市場呈現出一樣的現象和結果嗎？我從以下幾個面向可以來解讀和大家分享：

1. 以104的資料庫職缺數來分析，今年初時的職缺和往年同期相比少了近4-5成，但以現在的職缺數來看呢？和往年的同期相比已經恢復到了8-9成的職缺數。若以職缺數反彈的比例來看，已超過了5成以上，是不是和股票市場的回升的漲幅很相近呢？因此，也可以判斷招募市場的低點已過，回升的趨勢是確立的。
2. 以消息面來判斷，年初的所有不利於招募市場的消息一個接一個的出籠，彷彿有無數的壞消息等在後面，可以說是已經造成了招募市場的恐慌。這也很像股票市場一樣，在最低點的時候壞消息總是最多的，也因此會造成恐慌性的殺盤去製造出最低點，二者間是不是也是很像呢？可以看到現在的招募市場已經慢慢透露出一些好消息出來了，無薪假的取消、恢復過往薪水、補發獎金，甚至年終獎金發放的基數也成為現在各大廠（公司）互相較勁的重點，也再次證明招募市場的回升是確立的。
3. 股票市場中的高手都是在危機入市，當股市在相對低點的時候是不會少了這些高手的蹤影的；當然，最後收穫最豐的就是屬於這些高手。而今年初的時候都沒有公司在進行招募甚至是大型的招募嗎？答案顯然是有的，像是永慶房屋、康健人壽等公司都在年初進行了大型的招募，也順利的吸納到大量的高素質人力，以現在的角度來看，我想這些公司都驗證了他們的決定是對的，也以相對低的招募成本（包含招募費用以及用人薪資等）招募到需要的人才，這就是在低點入市和低點招募的好處。現在又開始要進入年底轉職的旺季了，很多優秀的人才也已經開始在待價而沽，在確定招募趨勢往上的時候，愈早進場開始布局招募我想成為贏家的機率是愈大的。
4. 大家應該都知道，若對於判斷趨勢沒這麼拿手，怎麼樣讓自己在股票市場中成為贏家呢？答案就是定期定額購買穩健型的基金，更正確的答案是定期不定額的購買穩健型的基金，因為定期是個重要的關鍵，只要定期便能在低點購買到一定的單位數，股票市場不會是永遠都在低點而是一個會有高低起伏的循環市場，故只要不間斷且定期的購買，一定會有高點可以讓自己的投資順利獲利出場；而定期不定額是更為積極且有效率的投資方式，在低點時會購買更多的單位數，也因為在低檔時佈局的更多，相對在高點出場時往往會有較大的獲利。招募市場也是如此，尤其人才為公司的營運之本，公司一切的營運都需要人，沒有好的人才就算有再好的產品也無法為公司帶來效益，在一家有前景有發展的公司裡，永遠沒有人才過多的議題，只有找不到好人才的問題，也因此定期不定額也是一種非常好的招募策略，常常在景氣不好時才容易找到被遺漏的人才，且相對付出的成本也較低，往往更能夠為公司創造更大的績效。

         因此，不管從籌碼面、消息面、高手的操作、招募策略面來看，金融風暴的影響已漸漸散去，整個招募市場也是趨勢向上，若貴公司還沒開始進行必要的招募行動，那已經慢了許多公司一大步了，得趕快加緊腳步開始進行了；要記住一件重要的事情，招募活動的花費是必要的策略和投資，而人才是公司的資產絕非費用（或是負債），一個好的人才絕對是值得投資和等待，因為這個人才絕對會替公司帶來數十倍或數百倍的回收，在2009不景氣時可能你因為受到震撼還無法行動，但現在回頭來看，我想你應該是有所感受才對，開始定期不定額的招募策略吧！當HR的價值不就是能替公司招募到更多的人才嗎？如果還不行動，那這個目標永遠將離你很遠，用行動和有效率的方式證明你的價值吧！和大家一起共勉之，也期待2010年對各位來說都是很美好的一年。

雖然從去年第三季以來，因為金融風暴的關係，台灣以往表現較為優異的資訊科技業和金融產業在營運上受到較大的影響，也紛紛進行暫停招募或是降低招募需求的措施因應不景氣的寒冬，但以104人力銀行廣告網的招募廣告需求來看，仍有不少的傳統產業在這寒冬（不景氣）中進行了招募的活動，為什麼這些傳統產業要在這看似不是很洽當的時機進行招募，或許從下面的說明可以看出端倪。前一陣子行政院也宣佈了所謂的六大關鍵新興產業，其中包括了觀光旅遊產業、醫療照護產業、生物科技產業、綠色能源產業、文化創意產業、精緻農業產業，並預計將投入超過千億台幣以上的經費，這六大新興產業有不少是傳統產業升級和轉型而來，這些國家政策和計畫也讓不少傳統產業紛紛開始投入或評估。而雖然政府投注的金額和研發經費相當的龐大，但要真正發揮產業化的效益，在專家的眼中「錢」反而不是最重要的關鍵，經營產業真正的關鍵在於能否建立機制，需要有心人投入。

傳統產業升級和轉型的成敗在於找到對的人

跟隨著政策的脈動，這些旗艦型或國家型計畫是傳統產業企業升級和轉型的大好時間點。但傳統產業如何跨越障礙進入新興產業，增加傳產計畫能見度，關鍵在於突破傳統，傳統產業在尋求升級和轉型時，充裕的資金雖然是影響企業主長期深耕產業之因，但如何找對的人、安置在對的位置、並且去做對／正確的事才是真正的本，也才是真正成敗的所在。更何況，尤其是對中小企業而言，資金、資源通常是嚴重不足的，也會讓中小企業主們在人力資源的投注上更加的小心和注重效益，所以在一開始招募人才時，就必須先做好招募管道的選擇和篩選，方能找到適合的人才。

自從湯馬斯佛里曼的［世界是平的］出版後，全球化的概念慢慢進入每個人的心中。記得書中一開始有提到：［當你在睡大覺的時候，很多工作已經都消失了］，消失的工作是跑去哪裡了呢？工作都已經外移到你想像不到的地方去了，就像現在的印度已經成為歐美地區服務業和資訊業（軟體研發）的外移重地，甚至印度也建置了許多call center來接聽全球的客戶電話，如此一來，許多原本在歐美地區的服務工作、軟體研發工作、客服工作瞬間就在當地消失了；另外，企業為了降低成本而開始盛行的派遣及約聘工作增加，也造成許多非公司核心的正職工作大幅減少，而隨著電腦科技的日新月異和普及率提升，外包也成為企業在考量人力資源中的重要一環，相對的也讓你或其他人的工作消失在你身邊。

上回也有和各位讀者分享過的，從104人力銀行廣告中心這邊的觀察來看，跨國性的人才招募在這幾年是不斷的在增加之中；另外，從104人力銀行的人才派遣銀行和外包網的種種數據來看，派遣工作和外包工作的確在這幾年也有非常顯著的成長，在面臨和過往完全不同的人力資源運用的趨勢之下，你／妳準備好了嗎？你／妳又應該做些什麼呢？

l          若你是求職者的話：

n          第一個要做的就是清楚的了解職場現況：不要再以為你的競爭者只來自於你週遭的人，要清楚知道中國、印度的優秀人才已經開始跟你競爭起工作，而如果你的工作是少用到腦袋的，我想電腦應該也是你很大的競爭者，因為它更快、更便宜、更可以24小時無休的工作者。

n          第二個要做的是讓自己從T型人轉化成π型人：現在的工作者已經不是單單擁有一個方面的專業能力就足夠的，唯有在你原本的專業上再去增加另外的能力和專業，才能讓你在職場上站的穩；此外，知識經濟的時代中，持續的充實自己的知識和提升自己的創意能力，才能讓自己成為公司或企業內部可取代的人。

第三天一到澳門碼頭（搭乘噴射快艇穿梭港澳）就發現長長的人龍在排隊搭乘威尼斯人的穿梭巴士，於是乎排了好久的隊伍後搭上巴士就朝聞名遐邇的「威尼斯人」出發了，在抵達「威尼斯人」時印象最深刻的就是［超級大］，因為光是開車繞就要不少的時間（後來查了一下約有56個足球場這麼大，且還打算興建中）。下了車要去check-in時的感覺就是［人超多］，心裡不免想著現在不是很不景氣、這邊一晚的價格也不便宜嗎？

「威尼斯人」在我認為最值得一提的就是三個部份：［享譽國際的太陽馬戲團最新劇碼ZAIA］、［考驗人性和充滿驚喜的威尼斯人賭場］、［近四百家的shopping mall加上永遠藍天白雲的人造天空］。

到「威尼斯人」一個最大的目的就是［太陽馬戲團］，因怕在現場會買不到票，所以在台灣就先買好了（但在現場買比較划算唷！因為住宿會有折價卷，但需要排隊就是），晚上還特地提早了半小時進場，果然早進場是有好處的，ZAIA的演員們一早就出現在觀眾席上和提早進場的觀眾互動和拍照留念（否則開場後就不能拍照了），一開場後馬上就被震撼到了，從小丑拉下開幕的繩索後中間特大的圓球體緩緩升起，伴隨著燈光慢慢亮起，才發現原來整個劇場的設計是個超大型的球體設計，也發現這個表現是個720度的表演（為何說是720度的表演呢？因為這個表演是立體的設計，所有的表演者都會在你的上空或是周遭出現），不是在每個國家都看得到的表演，也才了解到這個表演之所以享譽國際在於這個表演是軟硬體都發揮到極限的結合；若沒有這個精心設計的場地配合，表演者的技巧再好也無法發揮的淋漓盡致，但若沒有表演者如火純青的技巧，這個場地再好也是無用武之地。事實上，我相信就算將同樣的戲碼和表演者都移植到某個地方去表演，也無法呈現出這樣的演出水準；這時候想起一句話：［人才之所以是人才，是因為將人擺對地方］，人雖然重要但是沒有一展所長的地方也是 擁有同等的重要性，如同魚和水的關係，是缺一不可的。也想到台灣若有要這樣的表演水準，相關的表演場所也是同等的重要，期待新巨蛋和其他國際化場地的興建完成囉！

「威尼斯人」讓大家最熟悉的應該就是那在整個大廳中間金碧輝煌的CASINO啦！賭場是24小時營業的，人潮最多的時段是下午，這時候所有的賭桌和吃角子老虎機上是座無虛席，在那個環境下我想很難有人可以克制自己的慾望，這個部分也是「威尼斯人」最大的淨利來源，雖然說十賭九輸，但在賭場中的客人都是覺得自己是那唯一的贏家吧（這就是人性）！其實賭場中，除非運氣真的很背，否則每個人都有嬴的時候，只是在贏的當下能否起身走人，那更是考驗著你的自制力。想當贏家其實也不難，只是要讓自己時時刻刻都維持著明鏡般的心態，是決定你輸贏的關鍵；想要成為贏家的人，時常鍛鍊自己的意志力和克制力，才是一條正確的道路。

在去完賭場之後，上去逛那號稱近400家商店的shopping mall，當下已經是傍晚了，但抬頭一看才發現天空還是很藍，這時候才發現自己很ㄙㄨㄥˇ，這也是「威尼斯人」很著名的人造天空，在這人造天空下的天氣永遠都是那麼的好（也會讓人心情愉快，是否這樣有助於購物呢？），天空下蜿蜒的運河都有渡船等著你來搭乘，數百家各式各樣的商店門口也都有服務人員在等著為你服務，當然這也是可以讓那些賭的很累的賭客們休息和恢復精神的好地方（當然，我並沒有辦法逛完整個shopping mall，據計算若每家店逛個20分鐘，那你必須花上3~4天不眠不休的時間才可逛完）。整個「威尼斯人」的設計就是很清楚的概念：讓你很輕鬆很享受的讓你自動願意從你的荷包裡掏錢出來進行消費（賭博也算的話），這也是難怪在金融風暴前「威尼斯人」可是集團內很賺錢的金雞母。

趁著年假之閒，又去了一趟香港（怎麼說又去呢？因為先前在中華汽車時有半年都在大陸港澳間出差往返），剛好香港11月有間「W hotel」全新開幕又號稱六星級的設備，於是乎改變原先的心意（原本規劃是半島酒店）投靠了我蠻好奇的「W hotel」。

「W hotel」位於九龍地鐵站上的圓方購物中心廣場上，交通上算是非常的方便（到地鐵就到飯店了），到「W hotel」的第一眼感覺是充滿了時尚感和設計感，還算是蠻符合我原先的想法（因為先前一直想為什麼要取名叫W呢？應該就是個以概念取勝的飯店設計吧），從飯店一進去就是一字排開挑選過的高大帥哥，在裝璜間也處處可看到W的字樣在其中，check-in櫃檯後面則是整片液晶顯示幕顯示著印象派的畫，房間走廊上以暗色系的地毯和灰色的牆面做為主設計，特別的是每個房間的門口都放了一本書（原來是門鈴和顯示請勿打擾和請打掃燈號的裝置），房間內的設計也是頗別出心裁的，處處充滿著收合和開放間的趣味，不管是電視、冰箱、零食櫃、保險箱、盥洗室、廁所等都是隱藏式的，在你打開每扇玻璃或是每面牆才會一一的發現。

但直到晚上回來休息時才發現我是錯的，W並不是只是取一個概念的名稱，而是有它的涵義存在，內含的意義是｛WISH｝，也就是希望不只達到五星、六星等級的服務和滿意，而是可以滿足一切你想要（WISH）的，不是給你制式五星或六星的設備或服務，而是給客人自己所需要和想要的一切，這就是「W hotel」這個名字的原始真正意涵和由來吧！晚上在浴缸裡仔細品味「W hotel」的用心和設計，也思考自己負責的工作上是否有朝這個方向在努力呢？很可惜的，答案是沒有的。原因很簡單，在工作中通常一開始就已經訂下了服務的範圍、內容、標的、流程甚至是結果，因此在來就是進入服務的過程，最後得到結果；理論上，客戶接受了這個服務也購買了，那麼如果服務過程和結果沒錯，客戶應該都給予高度的評價才對，但事實上真的能拿到客戶高度肯定的卻是少數之中的少數，整體分數（以5分量表的非常滿意+滿意來看）在80分以上的企業是少之又少，這又是為什麼呢？答案和道理其實也很簡單，我們做的東西都是我們希望給客戶或是假設客戶需要的，當一切都制式化之後，所有東西變得沒有彈性，除非客戶的需求和期望都完全符合，否則超出制式的框架以外的需求和期望都會變成不滿意的因子來源，若沒有一開始就訂下以超越客戶期待的目標來進行服務，最後的結果自然是可想而知。

但是，雖然道理簡單為何做得到的企業卻是少之又少呢？企業經營有其必須考量之處，能模組化和機制化的一定是盡量朝這方向做，但在朝這方向做的同時也喪失了客制的需求和彈性，這是比較可惜的地方，也是企業主或企劃人員在規劃產品、服務、流程時該特別再多去思考的地方，如何在模組化之餘保有一定的彈性，那將會是讓客戶開心自己也開心的不二法門。

金碧輝煌的「威尼斯人」就留待下回再和大家分享啦！

        當主管也好幾年了，常常在思考自己哪裡做的不好，總覺得自己好像欠缺了什麼，努力的學習當個好主管，雖然大家都說我做的不錯了（高興一下），但我知道我的管理還差的遠，因為我做的很累，下面的主管也做的很累。

        直到上上週在MSN看到友人的暱稱寫著：管理就是「管事情」和「理人心」。看到這句話後真的讓我覺得很有感觸，「管」「理」不就是這麼簡單的事情嗎？不過我也發現，雖然是簡單的道理，但真的要懂和落實倒不是這麼簡單的事情！很多主管習慣或是認為當主管的只要把標準和規則訂好，下屬就是遵守和執行，接下來只要去盯著落實的狀況和看看管理數字和報表，這就是管理。但真的是這樣子嗎？

        就我來看，我想下屬要的其實很簡單，就是當他有困難需要幫助時幫他解決問題，更好一點的是你可以主動去發掘他的問題和需要，我想下屬們一定都會認同你是一位好的主管。上面這段描述其實就和「管事情」和「理人心」是一樣的道理。「管事情」絕對不是字面上的意思，下屬希望主管事事都管，或是主管只是把事情控管好即可，而是當工作出現問題也好、狀況也好、自身能力無法解決也好，這時候主管就必須要有主管的guts，不論主管本身是否能幫下屬解決問題或狀況，都應該要挺身而出承接這些問題和狀況，這是主管應該做好的第一步，也是做好管理的基礎。為什麼說「管事情」是做好管理的基礎呢？因為那會幫助你獲得下屬的心，接下來就可以真的去知道下屬的需求是什麼，適時的給予下屬需要的協助和刺激，這樣自然就形成所謂的正向循環，下屬也一定很願意為了你這個主管賣命，不管有什麼樣的任務他也會很願意去幫你完成。

        當然，以上是我對管理目前的解讀和定義，我想沒什麼對錯，這也和課本上所談的管理有一定的差異存在。不過，還是得好好謝謝我現在的老闆，因為我的一切管理的想法和典範都是來自於他，因為這樣的方式深深的感動著我，也讓我想要朝他的目標學習和前進，希望自己有天能和他一樣，也希望自己給下屬同樣的感動。

        最後要說明的是，上述的管理是以上對下的角度來看，事實上對於平行同事和對上老闆的管理是大不同的，此部份就留待下次繼續再說囉！

現在是2008/12月，過去這幾個月以來聽到的壞消息和不景氣的預警好像已經成為家常便飯，關廠／裁員／歲休／無薪休假等等的訊息只要打開電視和報章雜誌到處充斥著這樣的報導，已經好像有點到了經濟大蕭條和百業待舉的地步，很多公司在這時候已經是將人事完全凍結或是遇缺不補，看似好像是明智的舉動，也看來可節省部份的成本讓公司可繼續撐過景氣的寒冬，但事實上真的是如此嗎？

從104廣告網這邊的觀察可以發現，並非所有的公司HR都是像上述的想法在進行招募，至少看起來有二種的招募新思維已經慢慢在誕生和發酵中

l          第一種新思維是：趁現在很多遺珠之憾（優秀人才）被大量釋出以及公司談判籌碼較高的時候大舉徵才，這類的思維的公司以外商和受景氣衝擊較低的企業為主，例如：

n          全球性企業的跨國人才招募仍持續不中斷：這類型的企業因每年都必須進行跨國人才的招募，隨時讓公司維持有各國優秀的新進人才，讓公司在全球性的競爭力上也可名列前茅，像是Toshiba（日本東芝）近幾年來皆固定在全球各地都進行跨國人才的招募，當然今年也不例外。

n          未來全球最大的消費市場將會從歐美移至大陸，大陸市場也是目前新興市場中前景最好，受到這波景氣影響也相對較少的；因此，佈局在大陸市場的台商企業仍會在目前景氣寒冬下大量的徵才和佈局，以供應大陸市場需要源源不絕的人才，像是康師傅每年都會固定在台灣進行各職類的儲備幹部徵才活動，以利康師傅在大陸擴展時能有即時的人才可供應。

　而老闆通常對下屬有什麼期待呢？我想簡單分成四個層次：

　1. 做你自己該做的工作（do your job）：
重點只在於有去做，很多工作者的心態只認為領了薪水有在做事即可。
　2. 做完自己該做的工作（do your job done）：
重點在於做完這件事情，也是最多工作者的心態，認為領了薪水有把事情做完即可，如同製造業的交貨一樣，把貨品交付了便責任已了。