Peter's view

大家應該都常常聽到CP值，但常有人說C是指Cost，P是指Price，所以CP值就是花愈少的成本但可取得愈高的價值，因此CP愈高愈好？上述和你想像中的一樣嗎？假設這樣解釋是正確的話，那就會出現所有的產品或服務應該都只有跌價的可能性，因為大家（理性的消費者）都希望能取得愈高的CP值。然而，這樣的解釋應該明顯是有問題的，隨便舉個例子來看：一台有品牌的筆記型電腦就一定會比沒品牌的筆記型電腦來得貴，消費者絕對不是都會選擇價格低的筆記型電腦吧！

顯而易見的，願意選擇較貴筆記型電腦的那群消費者也不是笨蛋，他們雖然花了較多的成本，但對他們來說卻可能多了一份保障（品牌售後服務）、一份方便（基本的軟體已經搭載在內）、一份驕傲（個人的品牌偏好）等，所以對這群人來講，買較貴筆記型電腦的CP值是高過那台較便宜筆記型電腦的；也因此，其實真正的CP值的C指得是Capacity才對，P一樣是Price，不過這邊的Price不應該用價格去解釋，而用花出的成本較為適當。簡單來說，每花出一單位的成本所得到的效益就是CP值，且CP值高並不一定是降低付出的成本，只要Capacity增加的幅度是高於Price增加的幅度，CP值也會隨之提高（反之，若Price下降也不用太高興，若Capacity下降的幅度更大，CP值反而是下降的）。

有了這個觀念後就可以回來聊聊市場調查的CP值，市場調查所提供的服務並不是一個具體可容易評斷價值的，也因此要評斷市場調查的CP值時必須要將市場調查所可能交付的東西盡量地具體化和量化，這樣才會方便去計算和評斷它。可能影響市場調查CP值的東西有什麼呢？一般來說應該是data、table、report和很多人會忽視的time；有趣的是這幾個東西衡量的標準都不太一樣，例如：data在意的是品質和有效性，table在意的是正確性，report在意的是專業性（絕對不是頁數多寡），而time在意的是時效性。從這邊就可以看得出來，市場調查的CP值其實是會因人而異的（不需迷信名牌或大公司），同一份調查結果給不同公司（或不同人）的CP值感受就會不一樣；重點是每家公司甚或是每個市場調查專案都應該要根據其專案本身的需求，去找出最佳的CP值做法（如時間急迫的案子應該就要選網路而非面訪，需要很多insight的想法就應該要選面訪而非電訪等），而不是每個專案都習慣用相同的做法或找相同的廠商。

要怎樣才能在每個市場調查專案開始前做好評估並取得較高的CP值呢？其實也很簡單，根據上一段所提到的幾個主要衡量標準做為每個評分的要項，包括品質性、有效性、正確性、專業性、時效性這五個上述提及的面向（因每間市調公司的強項特性皆不相同，或是每種調查方法都有其先天的優劣勢存在），不要忘記因每個專案的要求不同，這五個面向也應該每次調整其權重比例，再用五分量表的方式逐一評分和乘上其權重，用這樣的方式來評比合格的市調公司，應該就可以輕鬆且正確的選擇到CP值最高的服務提供者了，下次若你／妳需要再啟動一個市調專案的時候，不妨可以這樣做試試看。

上個月已經談過對糕餅業者深度訪談（質話調查）後的心得感想，這個月就延續來和各位分享後續的發展吧！上回的文章裡曾經提到，我用了創新擴散理論（Rogers）來印證了這些糕餅業發展的趨勢及樣貌，以及找出了這些受訪店家的成功相關因素。剛好前二週有機會在一場座談會上利用了這些資訊和一些糕餅業者（約12家，不同於先前進行深訪的業者）進行交流，在座談會的分享及討論之後，除了一方面可驗證先前的結論和想法外，也可對於先前的訪談再進行多一些的補強和修正之處。

首先，本次來參與座談會的對象並不像深度訪談的業者同樣有數十年到百年的歷史，但也並非屬於新創／草創的默默無名小店家，大概剛好是介於中間者，若同樣以創新擴散理論來看的話，這些店家大概是處於第二階段到第三階段中間的位置。而上回的文章也提到過，在跨越鴻溝之前，最重要的關鍵成功因素就是「相對優勢」；這些業者也和深度訪談的對象一樣，雖然不清楚這些理論，但憑著自身的經驗和直覺也都創造出獨特的商品，創造出其獨特的相對優勢，因此也都可吸引到一些小眾市場（早期使用者）。這些資訊同樣也驗證了在創業／草創初期的業者必須要想辦法創造出自身產品獨特的優勢，才不會在跨越鴻溝之前就已經消失殆盡（會中也很多人提及一些小業者為了節省成本或只是模仿，目前正遭受到極大的困境，也有更多小業者已經關門了）。

但談到跨越鴻溝的關鍵成功因素，就可以發現有許多問題點和疑惑在這些業者的心中。蠻多業者有提到目前他們希望（或已經）重心擺在伴手禮的部份，但若再詳細追問伴手禮的內容物，就可以發現伴手禮中大多都是大家熟悉的產品（鳳梨酥、太陽餅、芋頭酥等），毫無獨特的產品包裝在裡面（沒有前面談及的相對優勢存在）；所以，業者們的結論都是伴手禮是看的到卻吃不到，而歸咎的原因大多是市場被雙北市吃掉大半或是被大型知名業者所壟斷，這樣的推論實在是有點倒果為因的邏輯。簡單來說，對技術的研發和對品質的要求堅持是在鴻溝前的生存之道，而跨越鴻溝及後段成長的關鍵在於對消費者的認識及滿足；可惜的是，大多數在場的業者老闆們還是比較習慣用直覺、模仿、不知為何而做的行銷等方式，希望能因此有一定程度的成長和發展。

對消費者認識及滿足的重點應該擺在哪裡呢？消費者認識的部份應該著眼於在地性和試吃宣傳（在地性可提高區域客的相容性，試吃宣傳可提高消費者的試用性），消費者滿足的部份應該著眼於品質用料上的強調及說明（這樣的做法可提高消費者的可觀察性和降低消費者認知上的複雜度）。另外，還有一個很重要的重點，就是對於消費者的認識和滿足不應該只有一次性，而是應該要定期且長時間的了解消費者才行，若套用品質管理循環的PDCA流程來看，最重要的一環就是C（check），如果沒有了管理循環中的C，那麼就不需要再談品質管理了，因為品質要維持穩定或消費者要維持滿意和回流就是緣木求魚了。

上面所談到的C，其實也是上一篇提及企業要創造出第二條S曲線的關鍵要素，因為要創造第二條S曲線必須長期的貼近消費者，借由消費者的觀點（再次強調千萬不可靠自身的直覺、經驗或判斷，那樣的風險極高）去找出自身的利基點和消費者偏好的趨勢，這樣才有機會在讓店裡明星商品在成長的同時還能同步的發展下一個明星商品。這是個簡單的觀念，但在強調技術為主的糕餅業中，需要再多些的教育訓練及案例分享，才能讓現在糕餅業的老闆們從I型變成T型（所謂的I型人才是指在某個專一領域中具有專精技術的人才；而T型人才，則是指除了在某專一領域中具有專業智能之外，並同時對於其他相關領域都有一定相關知識的人才），借用座談會中一位與會者所講的話做為結尾－我們需要的是教會我們行銷和管理而非幫我們行銷和管理。

最近剛好有機會針對一些糕餅業的先進做了一系列的深度訪談（in-depth interview），想想自己好像很少過在談質化調查相關的心得，就利用這次訪談後的一些想法和大家分享吧！

由於訪談的對象都是糕餅業界的先進，從事糕餅業也都有數十年（店家最短的都有15年，最長的超過百年）以上經驗的老闆，這些人有著共同的背景和特性－專業技術深厚的師傅，且皆是從麵包的技術開始學起。做麵包的為何會轉入做糕餅？得到的答案幾乎都是當時的環境下，麵包師傅算是有一技之長，可自行開店，在當時的時空背景也很好經營；但因為一些因緣巧合的際遇之下（大多也和環境有關），開始進入了不同糕餅的製做，爾後因為本身技術的優勢加上對於品質上的堅持，所以最後都在不同的糕餅領域中有了一席之地（因受訪者皆認為自己沒有到成功的境界，這其實也是成功的要素之一，創業者的特質必須要有對品質有一定的要求及不斷的精進）。

訪談的內容很多，在這邊也不贅述，我試著用創新擴散理論（Diffusion of Innovations，Everett M. Rogers）來解釋這些現象。因為大家對創新擴散理論可能沒這麼熟悉，所以我摘要了幾點重要的部份來說明，讓大家可以清楚一些：

l   Rogers在觀察了405種技術創新的個案後，發現成功創新的產品，有五項重要的特徵：相對好處／優勢、相容性、複雜度、試用性、觀察性。

l   許多研發者花最多時間在創新的方面是技術，但卻不知使用者習慣的改變才是最重要的。

日前到一家頗知名的鐵板燒餐廳吃飯，該餐廳除了以高檔的食材以及親自種的野菜／醬料著稱外，同時也標榜著廚師會和客人有著親切的互動及溝通；再加上朋友的大力推薦，也就抱著朝聖的心情去了。

        一坐下來準備大快朵頤時，主廚果然是開始親切的招呼以及介紹各式各樣的食材，當然也先問了是否對特定的食材有所忌諱（如不吃牛肉或吃蝦會過敏等），接下來就看著主廚開始熟練著料理食材，不時的也會驕傲的說明各種食材真正好的點在哪哩，和其他地方吃到的差異點又在哪裡，可以看出他真正對自己的技術以及食材有著極高的自信（席間其他的用餐者當然也是開心的享受食物的美味以及仔細的拍照記錄）；這時發生了一件小事但卻是讓我印象最深刻的－當主廚在進行鮪魚烹煮時推薦了最佳的料理方式，但有位饕客卻提出主廚推薦的幾種方式他都不喜歡或不能接受，直到主廚提出第四種方式時客人才終於接受，主廚和饕客間都露出滿意的笑容。

我忽然的理解到，一位好的廚師需要一身的好手藝，可以料理出色香味俱全的料理，也就是看的是專業上的技術是否到位；但一位優秀的廚師除了料理本身的技術要到位以外，對於情境上的掌控以及對各式各樣問題的處理以達到客人開心與滿意，這才是好的廚師與優秀的廚師高下立判差異的原因。前陣子有機會和詹仁雄製作人聊天，詹製作人也有提及大陸在各項節目的製作上已經有大幅的躍進，惟獨在主持人方面和台灣主持人還有很大的差距存在；其原因就是在於台灣主持人外表比較亮眼、學歷比較高、內涵比較優，但台灣的一線主持人都是歷經過很多live的主持經驗，非常知道如何的處理及面對不同情境及問題，這不是大陸主持人想學就馬上可以學習到的。

研究員不也是這樣嗎？一個好的研究員先決條件當然是各項的基礎功夫以及調查及統計相關專業知識／技術上需要非常純熟，但一個優秀的研究員除了上述的條件外，更需要以客戶的角度去出發，而非從自己的專業強迫客戶去接受所謂專業的建議（但卻可能是客戶不需要或無法接受的做法）；如同若客人不吃牛肉，則主廚不能因為牛肉特別營養或是今天牛肉品質特別好就強迫客人接受，又或者如果客人不喜歡鮪魚用清蒸、煮湯、炭烤、生吃的方式料理（但又想吃鮪魚），那優秀的主廚應該要可以建議另一種方式來料理（如裹粉生煎），以達到雙方都滿意開心的地步。

研究者很容易陷入以自身的專業、過往的經驗去型塑出一個調查計劃，但也往往忽略了客戶他真實的需求、自身的限制、背後的目的等因素，所以往往會讓調查計劃案不是束之高閣就是無法取得共識，調查案就因此延宕或不了了之。優秀的研究者和優秀的廚師是一樣的，如果一昧的堅持自己的專業／技術，但卻無法讓客戶／客人開心（達到目的），專業／技術很容易就被忽略或打了折扣；就連醫生如此專業導向的工作，也都還要經過望聞問（探知病人病情）切再診斷，診斷後也要再詢問病人的需要及考量（有無過敏或藥粉／藥水）才開立藥方；若問我有什麼工作是極專業又不需要考量客戶的？應該就只有藝術家吧！和各位有志從事或已經在做研究員的各位分享～

這陣子以來，不論翻開報紙、雜誌、電視新聞、政論節目都幾乎在報導或討論油電雙漲的議題，馬總統和其行政團隊也面臨執政以來最大的挑戰和困境，但就各種報導或評論中，我大概歸結了幾點（問題）可做為市場調查的一個借鏡，希望借由和大家都切身有關的時事讓大家可以更清楚感受到這些觀念：

l   最大的問題點應該是在於「做法／過程和目的關聯性不清」，若以馬總統及其行政團隊所述，是希望落實公平正義原則，是希望讓國家更有競爭力，是希望未來可以減少痛苦等原因；那麼，從消息一開始到現在也完全沒有聽到馬總統或其行政團隊針對目的所展開的做法說明（油電雙漲應該只是眾多做法之一，不能預設是絕對必要性的項目）。這就好比我們在執行一個市調案時，一定是先討論清楚目的是什麼，針對目的展開一些希望得到的資訊（目標），接著才開始進行問卷的設計；目前馬總統及其行政團隊比較像是前面的目的和目標尚未釐清，就開始設計問卷，這樣問卷中的題目的效果或必然性勢必受到很大的挑戰（如同現在的民怨）。

l   再來的問題點是以偏概全的謬誤。現在很明顯的可以看到一堆「愛馬士」的名嘴一定會找到一堆合理化的論述或證據去支持油電雙漲，反觀一堆「反馬」的名嘴也一定會找到一堆合理化的論述或證據去反對油電雙漲，誰才是對的呢？在問卷設計中這也是常發生的問題，譬如若你直接問某個產品的價格多少可接受，那大概可以直接判斷最後的結果一定是很低的價格；若問哪些產品功能是想要的，那大概也可以判斷最後結果一定是大部分都有想要；這就是人性常會造成的一個盲點，從單一面向去問得到的結果通常是以偏概全，完全沒法代表受訪者真正的想法或答案。

l   從上點也可以看出，若要去論述油電是否該漲價或凍漲，反而應該先去找到影響油電漲價的因素，確定這些因素後再分別從不同面向去分析探討，最後統整這些因素後才可進行油電漲價或凍漲的論述。通常我們在設計問卷時，若有問到重要度或滿意度問題時，鮮少是直接問一個整體重要度或整體滿意度，而是會設計成一個滿意度或重要度的題組，將可能會影響滿意度或重要度的一些面向先問，最後才問整體滿意度或整體重要度，這樣在之後分析時才能夠找到真正的影響因子，然後再去判斷是否能夠改變或調整，也才會知道該怎麼看待或預期最終的滿意度或重要度。

l   還有一點也很值得提出的是，在某些政論節目有請到當事者（台電的員工或高層）進行對談，但看到的過程或結果一樣令人失望，彷彿就是二個世界的人在講話，很明確的有問有答但卻又完全沒回答到核心的問題。回到市場調查的本質來看，這可做為質化（深訪或焦點座談）的一個很好的案例，當提問者丟出的問題都是很直白的說明，受訪者自然也可以很簡單的回應或閃避，因此在問問題時應該要盡量避免「是不是」、「對不對」、「可不可以」、「提問者自己描述所有現象或問題」，而應該是用開放式的問法讓受訪者回答且不斷的追問「為什麼（至少三次）」，提問者只要在旁修正方向或提醒即可，這樣才有辦法找到埋藏於表面問題下真正的核心問題。

前一陣子因執行一個重要的案子也順便拿來當做內部訓練的教材，因此重新將市場調查執行的過程及重點做了些整理，今天也跟大家分享並交流一下。原則上我將重點切分成四大區塊，依序是問題與緣起、文獻探討（前人智慧）、研究設計和預期效益，下面再就這四個區塊逐一做些簡單的說明：

l   問題與緣起：除非是很學術型的研究調查案，否則我是不建議用研究緣起的描述，而是開宗明義的將問題點出來，這才能讓委託者（需求者）可以簡單清楚的知道執行了這個研究調查案是要解決什麼樣的問題。問題才是一切的根源，若沒有問題也不需要進行調查，且問題需要被討論和檢視過，再做好問題的收斂及歸納，再進行到下一步才不會失焦或答非所問。另外，在做問題與緣起時也應該同步將研究調查的範疇定義清楚，希望達到的目的／目標也能有所描述，再將預計的時程也納入後，一個研究調查案的基礎資訊才具備，也才方便進入下一個階段的作業。（這邊的重點是要確認清楚問題是否真的是問題，以及目的／目標是否和問題有前後關係存在。切忌，不要直接copy & paste，這代表你沒有誠意也沒有智慧）

l   文獻探討（前人智慧）：聽到文獻探討可能很多人會覺得很學術，故我將前人智慧也放進去了，其實不管是文獻探討或前人智慧主要的目的都是要去說明後面的研究設計並不是突然憑空杜撰出來的，是有信度和效度可供檢驗的。非學術的研究調查案還需要文獻嗎？事實上大多數的研究調查案都有做，只是太習慣而不自知罷了！因為就算是非學術的研究調查案在研究設計的各方面都是有專家（產業或調查）去討論出來的，而專家之所以可稱為專家，其背後一定有許多的經驗值可去支撐，這些經驗值在某種程度上也可視為文獻的範疇之一。（這邊的重點是在於問題所衍生的各個面向是否都有文獻或經驗值去處理過了，而可能產生的結果是否也可去回應前面所提及的問題。切忌，將需求者提供的文獻或經驗值直接套用，而是必須經過自身的消化後產出帶有自身看法的見解）

l   研究設計：研究設計主要應該要把幾個部份講清楚（簡單及圖示為佳），首先是研究架構－主要是將整個研究調查的流程及牽涉的範疇說明，再來則是問卷設計（結構，非完整問卷）－主要是就研究調查的流程結構化，並呈現出預計的問題問法，再來是說明研究設計主體－要說明的是目標對象、樣本數、配額設定、信心水準和估計誤差等資訊，最後要說明的是研究調查團隊組成－主要是說明參與這個案子專家團隊的相關經驗值（再次去說明有充足的前人智慧）。（這邊的重點是讓看的人可以一目了然所有的研究設計，可以結構化出可能的結果，等若在正式執行前吃下一顆定心丸，將失誤的機率降到最低。承先啟後是研究設計我下的簡單註解）

l   預期效益：非學術的研究調查案很容易忽略此部分，而這個部份卻是很重要的，除了可以預期得到什麼（成果，不超過3個為主）、計算出投資報酬率外，更重要的是研究者的假設以及見的可在此略知一二。（這邊的重點是可以大概知道花錢是否值得外，也可知道研究者對報告未來的方向以及主要精神為何？除可以事先預期外，更可以事先做好預防及討論（若方向和需求者不一致時）。我下了小小的註解是：CSI的蒐證是finding，判定嫌犯是conclusion，獲得know-how是recommendation）

若說2月以來全台灣甚至全世界最火紅的話題是什麼？我相信，林書豪的傳奇是大多數人都不會反對的答案才是，而林書豪所引起的風潮有多瘋呢？不僅NBA上上下下的球員、教練、媒體記者都讚譽有佳外，甚至包含美國總統歐巴馬也都非常關注林書豪的表現以及對其表達尊敬，更因為林書豪也創造了許多新的英文單字（如：Lincredible（林神奇）、Linpossible（林可能）、Linderella（林灰姑娘）），全球語言觀察機構（GLM）也已經正式定義「linsanity（林來瘋）」成為正式英文單字納到Google字典中，意思為迅速成為時尚、潮流的人。

Linsanity值得讓我們一起瘋狂和驕傲，但其中也有些值得讓我們可以好好省思的地方。

0. 林書豪曾帶領哈佛大學籃球隊打出佳績，個人的各項數據也都表現出色，甚至有球評曾認為他可能是選秀時最大的黑馬之一，但他卻在選秀時落選了。這讓我想到了公司若舊有的制度和勢力過於僵固或龐大，就很有可能會錯失了優秀的想法和人才，就好比有些調查比較適合用網路來進行（目標族群或主題關係），但可能只是因為既有的觀念去限制住了；大家應該都聽過一個故事，ＸＸ牙膏銷量可大幅成長超過20%的提案者只是個沒資格進入會議上討論方案的倒茶水祕書。
0. 林書豪其實就像是一匹千里馬，雖然自身的條件就很不錯，但若無伯樂的慧眼以及給予其舞台奔跑，那千里馬的優勢自然無法展現出來（說明林書豪之前只當候補球員時的數據表現無法同日而語）。一樣的，若一個好用且對的工具（如網路調查），卻被侷限或是只能用在小規模的測試，那也無法真正發揮其最大的效益；曾經有人做過一個實驗，請一位全世界最知名的小提琴家在火車站旁拉琴一整個下午，結果發現自始至終都沒有一個人停留下來聽其演奏（若買票進去音樂廳要價數千美元）。
0. 林書豪在受訪時曾經說過，他最痛苦的地方是，他空有一身本領（每天不管有無比賽都苦練，且後來ESPN也分別針對了林書豪的瞬間衝刺力、立定跳高力、回身過人速度、三分球出手完美角度都進行了量化數據的分析和證明，說明林書豪的上述數據皆可和過往以來最偉大的控球後衛相提並論且不相上下），但卻是得不到任何機會可以表現。尼克總教練因無兵可用給予其機會是重要的因素，但若林書豪不是本身不斷的精進並做好準備，那今天還會有林來瘋的熱潮嗎？這也告訴我們，回歸到一切的本質，若本質的條件不佳，那再給予更多的機會也是枉然。

為什麼會對於林來瘋的熱潮說這些呢？主要也是有感於網路調查的發展，在台灣一直沒法向林來瘋一樣迅速崛起帶領風潮（使用和普及率相較國外差異甚大），就我來看原因不外乎是企業習慣延用舊有的調查方式（電訪或面訪）、網路調查只被企業用來進行一些小案子或便利的案子、網路調查最後產生的資料品質優劣還不被企業信任三點主要的原因。而這些原因就是我上面所提及到林書豪現象給我的反思；以國外發展網路調查的經驗值來看，網路調查在台灣欠缺的就是繼續強化本身的品質以及不斷的和企業溝通並建立起企業的信任感，這是在這一行業的每個人都需要繼續努力的目標和方向，我也希望網路調查在台灣能在不久的未來成為onlinsanity（online-insanity）。

Listening，我想大多數稍具規模的企業都會認為自己是有去傾聽客戶的聲音，但也常會遇到一些問題，例如：沒有這麼多資源（人力、系統投資）去傾聽所有客戶的聲音、客戶聲音太多且複雜造成無法歸納或判斷後續該怎麼進行調整、應該聽客戶的聲音（建議）還是相信自己的專業經驗／判斷、聽客戶聲音的好處或投資報酬率是什麼？大部份對公司有重大貢獻或創新的來源就來自於問題（問題則來自於內外部客戶的聲音），但若只是默默的等待客戶給予回饋／反應，那通常是徒勞無功的，那通常也只是在進行擦屁股的工作，解決的是客戶情緒而非問題本身；若是只依賴定期制式的SOP（Standard Operation Process）去傾聽客戶的聲音，對於回應客戶的速度／效率有顯著的幫助，但無法對公司有重大的貢獻或創新；若企業內無主導者也無外部可量化的數據為輔，但自然也就很難提出最佳的方案或約略計算出合理的投資報酬率（listen carefully, but not to everyone）。

Watching，這裡指的是除了要去listening客戶的聲音以外，更要去深入地理解客戶聲音背後的聲音（QBQ，問題背後的問題），企業最常發生就是常常會發現不知道是不是真的找到根本問題還是表面上的問題，因為企業內部人員常會陷入過往的經驗判斷（尤其是成功的經驗），另外也缺乏更細部的資訊去協助找到核心的問題點，也導致企業很難真的watching到客戶，一旦有其他企業watching到也提出了solution，那客戶的移轉也就勢難避免了。

Advertising，為什麼特別提到廣告呢？據統計，台灣企業所編列的行銷預算約佔營業額的20%左右（通常是除了人力和研發以外最高的支出），而其中有1/4到1/2是廣告費用（據統計，全台一年約有1萬支左右的電視廣告，且不含網路廣告，可見得廣告是企業常利用的溝通工具之一）。廣告的功用不外乎就是吸引到客戶的目光、提升客戶的好感度和興趣、促使客戶的購買及使用等，但花了這麼多的費用真的有達到一開始預期的效果嗎？要如何去listening和watching廣告的效果呢？透過廣告後測的方式是個蠻好的方式之一。一般而言，廣告後測除了可以針對廣告內容和效果進行深入的剖析外，也可同步了解整個市場的競爭態勢；廣告內容和效果的剖析使用會包含到品牌接觸率（Reach）、廣告和品牌之間的連結度、對廣告的喜歡程度、廣告訊息傳遞度（未提示）、廣告內容理解度（未提示、提示）、廣告／品牌印象（給人的感覺）、促購度、廣告效果比較（若同時比較2支廣告以上）；市場態勢則會包含到品牌和廣告知名度外，針對過去使用過品牌、目前使用／主要品牌、主要使用理由、下次使用品牌、購買考慮因素等。

廣告後測的好處除了可以貼近客戶，和listening和watching客戶外，對於廣告內容即時的修正、廣告／品牌策略的調整、下一次廣告相關的操作建議、快速取得廣告的回報率或影響度、甚至對於產品／服務本身的改善都有著很大的幫助。Listening和watching客戶是需要花錢，但相對於整體的行銷費用或廣告費用而言卻只是九牛一毛，且一旦透過客戶真實和詳細的回饋，不但拉近了和客戶的距離（做到listening和watching），就可讓企業更能掌握住問題和進行創新，不啻為一個小投資大收益的好方式。

二個多月前和日經BP合作進行一次跨國的大調查（日經BP已在日本進行10多年（次）同樣的調查，中國已經進行一次），一共同步進行了8個國家（日本、台灣、中國、印度、印尼、南韓、泰國、越南，原先預計在亞洲11個國家同步進行，但因時程和合作夥伴洽談的關係，故馬來西亞、香港、新加坡今年度未執行），台灣執行時間為10/3－10/24，完成的回收份數達2,000份以上。

也簡單說明一下此次調查的研究設計，讓大家可以更了解此調查所能呈現的意涵和目的：

l   調查對象：台灣地區20－60歲的民眾

l   抽樣設計：採分層抽樣的方式，男女各半（各1000份），年齡則每10歲一個區間等比例的分佈（每個區間各500份）

l   調查目的：針對100個品牌（其中有40個全球性的品牌，由日經BP所指定，其餘60個品牌為當地國家自行挑選）

看過金庸「笑傲江湖」的人應該除了對令狐沖的「獨孤九劍」印象深刻外，對於「葵花寶典」這本奇書應該也不陌生，除了它是一切故事的起源外（各門派皆是為了葵花寶典開始你爭我奪），書裡一開始寫到「欲練此功，必先自宮」這八個字應該也是讓大家記憶深刻的。這邊要特別提及的人物是「岳不群－華山派掌門人」，他是拿到「葵花寶典」時間最久才開始練此神功的人物，這是為什麼呢？

魔球（Money Ball），是最近蠻火紅的電影之一，故事情節主要是以美國職棒聯盟中預算最少的美國奧克蘭運動家棒球隊為例子，作者試圖告訴我們球對致勝的秘訣關鍵不在於擁有多少錢，而在於聰明地分配資源，這才是小團隊突圍制勝最重要的成功關鍵。書中的主角，奧克蘭運動家隊的GM（總裁/總經理）比利.比恩（Billy Beane）曾經是被眾多球探認為「天份」比過去的球星－草莓先生（Darryl Strawberry）更高，卻早早結束自己的球員生涯的人，他熟知大聯盟中各種不客觀，沒有效率的決策方式，以及各種偉大「傳統」想法的不合理性，因為他自己就是這樣的決策下的產物，所以他轉職為行政人員後接受被各球隊視為是異端的科學方式作為經營決策的參考，運作這個小成本的大聯盟球隊，然後用更低的成本獲得更多的勝利。

岳不群為何不馬上練「葵花寶典」神功呢？原因很簡單，主要就是因為陷入二難；岳不群是一派之長（在位者）也有一定的武學修養（已享有既得利益），但要為了不確定是否可練成的神功，卻要先砍傷自己讓一切從來，若不是被逼急了（走投無路），可能需要花更長的時間或根本不會去練此神功。而比利為什麼可以用小成本來就創造出奇蹟呢？原因則是在於他勇於挑戰「定見」和「傳統」，這當然和他自身就是「定見」和「傳統」的受害者有關；比利所擁有和精算的數據，是每個球團都有甚至更多的，但其它球團只會將這些數據視為參考資料，一切還是延續過往的勝利經驗或被帶領的方式來經營球隊，因此絕大多數的球團都在做類似的事情（花大錢搶明星球員、把老球員去換可能有潛力的新球員等），如果大家都在做同樣的事情，又怎麼可能會在明天（未來）發生不一樣的結果呢？

不管從「葵花寶典」和「魔球」的故事都告訴我們，突破和創新常常會產生困境的原因是來自於自己的心魔和設限，古人說得很好：「捨得，捨得，要先有捨才會有得」，不管是捨棄既有的地位和武功（轉換成企業用語就是在位優勢和既得利益）亦或是捨棄既有的模式和想法（轉換成企業用語就是摒棄既有的主流客戶和金牛產品），都不是容易可以做到的；這種明知卻不為之，眼睜睜看著自己或企業慢慢走向衰退的情景屢見不鮮，大多數的企業經營者應該要引以為鑑，開始正視這問題（愈是面對二難的情境則愈要處理和面對）。

市場調查可以協助企業經營者去了解市場態勢、競爭者和自身的市場定位，也可幫助企業經營者了解過去和現在的因果關係，甚至去做到預測未來；但市調畢竟只是個工具，可以協助獲得資料，進行分析和研究，將資訊轉換成知識。企業經營者通常也是等到真的走投無路或真的受到很大的傷害後才會願意面對，那通常也已經失去先機和機會了，企業常會覺得市調公司研究報告中的建議都是不太可行的，但換個角度想，或許來自於無預設立場和既定窠臼的想法，卻是可能對公司會產生創新的原動力，大家可以好好想想囉！

最近常在思考這個問題，網路市調是一種創新嗎？念了科技管理研究博士班二年多了，創新是常掛在嘴邊的名詞，當然也是翻開paper時最常看到的字眼，但對於發生在自己周遭時（甚至是自己生出來的東西）卻還是不免有些疑惑。

創新，若以1912年熊彼特提出的經濟發展理論來看，只要是新產品、新生產方法、新市場、新材料、新供應來源等都算是涵蓋的範圍；那麼要說網路市調是一種創新沒錯，網路市調至少讓調查資料取得的來源（生產方法的改變）新增了一種，也至少讓更多的人可以自由且隨時發表自己的想法（新的供應來源），同時也讓一些原先負擔不起預算的廠商（新市場）有機會進行市場調查。但是，網路市調有對傳統的市調產業產生了哪些重大的影響或變化嗎？除了收集資料的速度快一點、降低人為的誤差多一點、價格便宜一點、進行市調的廠商多了一點以外，對於整個市調的產業影響（帶動或進步），看起來只是在緩步進行中而已。

所以就我來看，網路市調目前對於整個市調產業的影響是不大的（初步估計網路市調的產值佔比應該還不到全市調產業的3%），因此創新這二個字在一直我心中是有個問號存在的。若要以對這個產業有重大的改變或突破來定義創新的話（姑且稱之破壞式創新），那麼勢必要讓現有客戶在使用上的習慣轉移有大幅的躍進，或是要讓數量龐大的新客戶能夠開始使用；這樣就能夠比較貼近我所定義的創新，而這樣的創新相信也能夠讓更多需要／想要的廠商獲得幫助／滿足，也才能發揮網路的特點和優勢（網路外部性和長尾效應）。

企業在經營上也是一樣的道理，尤其是在M型市場／消費愈來愈明顯的今日，若是企業無法創新（白話來講就是和別人是不一樣的，不管是產品、市場、流程、來源等都好）就沒法讓企業維持長青，而這裡我所謂的創新並非只是針對產品／流程進行精進和改良，因為那並不會改變企業產品／服務的本質，這部份若沒有被改變，企業在市場的定位和競爭態勢上就不會有太大的變化，企業自然很難維持長青不墜，一旦當有利基的競爭者出現或是市場遊戲規則有了較大改變後，在位者的企業自然很難去適應和轉型，一代拳王自此而生。就如同先前文章提到過的，如果網路市調只是將重點放在利用網路來做市調，並沒有去改變市調產業的流程和規則，那將註定只能當配角或是只能成為follower（因為ACNielson就只有一家，再怎麼努力模仿和追上也不會成為它）。

要進行這樣突破性／破壞性的創新難嗎？就實務上來看是簡單的，也是大多數在位者企業輕鬆可做的（並非資源或能力不足，只是不想和不屑去做）。可惜的是，在經營者心態上的轉變卻是難的（傳統的企管理論和82法則荼毒太深），而各位是否也陷在此二難之中呢？

個人一直認為和深信的一件事情，就是網路+市調=/=網路市調，花點時間和大家分享一下我的看法。網路調查大家所談及的優點（詳見上一篇文章），不外乎是節省時間／金錢、較有隱私性、受訪者較為自由、降低錯誤率等，以這些觀點來看，都是比較從利用網路來做市調，網路只是被當成是個工具／方式，但網路市調就是這樣而已嗎？

利用網路來進行調查，我姑且定義成internet survey，但我心中的網路調查卻應該是online survey，這並非是文字上的差異而已，而是本質上的不同。網路有其本身的特性和優勢，和調查本身應該是可以相輔相成的；若只是將網路當成工具或是一種管道，那網路就是只用來提升調查效率的方式，1＋1就永遠也沒有機會可以大於2。所以，該怎麼好好來利用網路和調查進行加乘的效果呢？大概可利用以下幾個方向來思考（網路對哪些事情產生巨大的衝擊或改變）：

0. 網路對廣告產業產生巨大的變化：不管是台灣的IAMA或是美國互動廣告局IAB料看來，這10年來網路廣告的發展極為快速，網路廣告佔整體廣告媒體金額的比例由0%快速提高到20%以上，且世界各國的預估將會持續再提高至30%左右（搜尋廣告是提升的主要動力）。因此，既然多媒體的呈現已經移轉到網路上了，那麼多媒體的調查若利用網路來進行調查一定會達到事半功倍的效果。例如：廣告測試調查。
0. 呈上點來看，過往的廣告呈現都是單向的做法，而網路廣告出現後，也產生出互動型的廣告型態。因此，和受訪者互動型的調查或是較複雜觸發性的問卷設計，若利用網路調查來進行也應該是再適合不過的。例如：質性調查（FGI）或商品陳設式問題為主的調查。
0. 網路其實也影響了大家小時候會做的一件事情－信件／郵件：這和調查有什麼樣的關係呢？道理其實很簡單，現在除了寫作業和特定情境下，再用筆來寫文件和實體寄送實在是有難度的。但若可以將現行的郵寄問卷和留置型問卷轉為網路調查的方式來進行，不僅可降低郵件往返遺失的風險，也可給受訪者較多也自由的時間和空間進行回應。
0. 網路拉近人與人的距離和揭露了你我的資訊：在以前若要找到一些特定條件的對象，不是四處去拜託朋友介紹，不然就是透過職業介紹人，再不然就是去街上大海撈針的找（危險或意外情況頗多）。現在，透過網路的DB或是網路上的搜尋都可以快速和正確找到這些條件的對象，也讓質化／量化受訪者的找尋或是試用品調查都方便許多。

簡而言之，個人認為internet survey＝量的提升（提升效率或增加樣本數），但online survey＝質＋量的提升（質的提升是指填答的品質／信度也會有顯著的增加）；常常還是聽到一些人質疑網路調查的信度問題，但有問題的是網路調查的信度？還是認知（網路調查）不夠清楚的問題？還是抗拒（網路調查）的心態造成的問題呢！

今天看到一份資料（資料出處是Survey Shack公司，公司網址為www.surveyshack.com），這份資料談論的主題是－How online market research can help your business，其中有段（top 10 reasons to use online panel）我個人覺得還蠻有趣也值得分享的，就跟大家介紹一下也加上我個人的一些看法。

到底前10大使用網路調查的理由是什麼呢？我個人的一些看法就加在後面以粗斜體呈現。

0. Saving you time：可以即時的得到受訪者的意見／想法，也可立即針對受訪者回答的結果進行分析和行動。一般人的認知大都是以快速回收問卷為主，缺忽略了網路調查若擁有好的後台可以讓您隨時看到結果，不管是對問卷上的調整、對受訪對象的調整，甚至要即時對受訪者做反饋或是行對都是可以的；這也是有別於傳統調查很大的差異所在。
0. Saving you money：在英國的一些數字統計結果，相較於其他訪問方式（如電訪或郵寄問卷），網路調查約可節省10%－20%左右的費用。從ESOMAR前幾期的月刊也可看到，若在開發中國家的數據來看，網路調查更可以節省約20%－30%左右的費用。
0. Saving you effort：只要清楚要問什麼問題、何時、對象是誰、設定好問卷和EDM等，就可以安心的等待結果了。這點和傳統調查的差異主要是在找訪員（素質）和訪訓的時間，不過以委託者來看，差異可能沒那麼明顯。
0. Saving you from customer irritation：受訪者都是方便且有意願的去做填答問卷，且可不被打擾（有些較隱私的問題可以在網路上得到較真實的答案）或催趕（影響填答正確度和想法）。大多數的訪員在進行訪問時都會盡量縮短訪問時間，甚至會引導受訪者填答，也常因受訪著在訪問到一半時臨時有事變成中途拒訪或是急就章的填答完成，這對於問卷的品質來講是會有顯著影響的。
0. Saving you from non-response：資料中的說明為網路問卷通常較短（5－10分鐘為主），所以受訪者拒訪的機會是較低的。根據Rock Research最近的調查的確顯示90%的受訪者都表示相較於電訪而言更喜歡接受網路調查的訪問。
0. Saving you from survey error：網路調查可完全不透過第三方完成訪問到資料進入系統內。而傳統的調查不管訪員／研究員多麼資深，在訪問時和填寫資料時都有可能因個人的主觀因素而造成調查偏差。
0. Saving you from bias：主要是因為少了人為的疏失，相對來講在非抽樣誤差的比例就可降到最低。這邊可以補充說明的是人為的誤差有可能會發生在需做跳題或隨機時、訪員訪問的語氣、訪員訪問的速度、訪員填寫答案或開放式問題描述等。
0. Saving you from irrelevant samples：有些困難的調查樣本是很難透過電訪／面訪這樣大海撈針的方式去找到的，網路調查則可以有機會做到這樣的調查。舉個實際發生過的例子，幾年前有位老師想要調查－護理科系畢業學生＋有考取證照＋不從事護理相關工作，這樣的樣本若透過電訪或其他方式調查，應該是個天方夜譚，但最後是在104 survey將其需求完成。
0. Saving you from inconclusive results：網路調查業者都在不斷的精進和改良其問卷系統、頁面、填答者（會員）經營等，這些累積下來的經驗值（know-how），會讓網路調查業者更清楚填答資料的信度及效度，而這些皆會讓委託者受益。好的網路調查業者可進行的QC將會比傳統業者做的更精確且有效率，而且可判斷的依據更多元（如填答總時間、填答和前期的一致性、填答者profile檢驗等）。
0. Saving you from being boring：網路調查可進行多媒體的調查，像是影音廣告、聲音測試、排版設計測試、概念版測試等，除了可做到傳統方式無法做的調查之外，也讓受訪者可以做到有趣的調查而提升其參與調查的興趣。以104 survey近年來做的調查比重來看，多媒體的調查比重的確有逐年大幅攀升的趨勢，也算是善用了網路調查的優勢。

網路調查還有沒有其他優勢會讓您更想利用，當然是有的。但有沒有其他不足之處會讓您卻步，也是當然有的。但以上列的這十大利用網路調查的原因是否有助於您解決事業／生意上遇到的困擾或問題呢？如果有的話，不妨再多花點時間認識一下網路調查吧！

很多市調公司的名稱會取為「XX市場調查研究顧問有限公司」，不知道各位會不會覺得奇怪，到底市場調查和研究顧問的差異何在？或者是說市場調查和研究顧問的意思本就是近似的？

之於我個人的認知和了解，市場調查和研究顧問的意義是有其差異性存在的，倘若是相近的意思，這麼長的名字顯然是有點疊床架屋了。市場調查主要強調的應該是在市調執行的部份，也就是取得data前所需進行的工作流程，大體上包含了釐清目的、設計問卷、fieldwork等；而研究顧問則是著重在於之後的資料分析、報告撰寫、結論建議提出。但熟知市調這個行業的人都知道，前面的部份（前面所指市場調查）是勞力密集的工作，不僅需要時間和人力去進行，對於利潤的貢獻也是有限；而後面的部份（前面所指研究顧問）則是屬於知識密集的工作，所需的時間較短，人力的需求也較少，當然也是主要的利潤來源。

或許您會想說，既然研究顧問看起來這麼有賺頭，那為什麼鮮少看到單純只提供顧問服務的市調公司呢（其實還是有，有些人會化身為freelancer進行接案，僅負責研究分析的工作）？原因很簡單，先前文章有提到過，問題釐清／問卷設計和抽樣設計都影響著資料回收回來的品質（信度和效度的問題），就算後面進行研究分析的人再厲害，若資料的品質就是有問題的，那巧婦也難為無米之炊，這也是您可以看到國際型的大型市調公司雖然擁有大量資深的研究員，但卻仍難會保有著調查執行部門和資料處理部門。您或許也會想說，那為什麼仿間有這麼多單純只做執行的市調公司呢？原因也不難理解，前面市調執行的部份雖然利潤較低，但若可將效率提高並提升資料品質，還是有機會成為各市調公司調查執行的OEM廠商；再加上能否進入較有利潤的研究顧問的區塊，端視於後端研究員的素質／專業以及人力，這個部份現有的國際型大型市調公司有較佳的競爭優勢，一般只做調查執行的市調公司是很難與其抗衡的。

基本上，大型市調公司是有資源和能力去侵蝕純那些做調查執行的市調公司，但為什麼它們並不會想要真的去做呢？絕對不是怕會失敗，而是因為同樣的資源與其拿去擴增調查執行的部門／功能，還不如拿去做可以延伸自身競爭力和凸顯優勢的地方（純做調查執行的市調公司效能已經不差，難以做出差異性，且又利潤較低）。所以，各位若有多去注意大型市調公司的組織或服務項目時應該可以發現，除了專案式的市調服務以外，也有提供某個領域／產業的固定性追蹤調查研究（如媒體收視率調查），或是針對固定的受訪對象定期收集其消費或購物資訊（俗稱的panel survey）；這些其實都會耗費大量的資源在調查執行上，但不同的是這樣調查執行會將資料和資訊留在公司的內部，進而形成有形（報告出版）或無形（knowledge或know-how）的資產且很有機會形成競爭障礙（競爭者無法輕易進入或快速趕上），有了這些資產後便可同時提供專案型的市調服務和顧問型的服務，且雙方面還可互補其不足或增加彼此間的價值性。

這次和各位提這個主題主要是希望各位在看待市場調查時可以有更寬廣和多元的角度和視野，也懂得如何去運用和選擇需要的服務，善於交互運用二種型式的市調服務（不會太常變動的資訊、推估市場量、趨勢的判斷靠panel survey取得，反之則以專案的方式進行調查，重要的是要記得二者間的資訊是可以互相檢視和驗證及support），應該可以對各位在工作上有所幫助才是。

這個月要和大家分享一個好東西（毛遂自薦一下）－104survey最新的趨勢觀察指標－上班族消費渴望指數（104 Workers Consumer Desire Index，簡稱104 WCDI），這個指數是什麼？又好在哪裡呢？

首先要先介紹104 WCDI這個指數調查的研究設計：

l   調查時間：2011 Q2起，每季執行（每季的季初確認問卷修訂，季中進行收集資料，季底進行報告的撰寫及新聞露出）

l   母體：104人力銀行全會員（最具消費力的上班族母體）

l   抽樣對象：上述母體中25－50歲的會員（上班族中最主力的消費群體）

很多人把創新想的很複雜／很深奧，總覺得創新是很特別、很神聖也很虛無飄渺遙不可及一件偉大的事情。但，創新若以創造力理論中所說的4C來看（大C、專業C、小C、迷你C），就可以知道並不是非得要什麼驚天駭俗或是對人類有什麼偉大的貢獻（大C和專業C）才可稱為創新，只要讓自己的工作或生活可以更有效率，甚至只是在心境上的轉念（小事變樂事）都稱得上是創新（小C和迷你C）。

回到工作上來看，我相信工作是大多數的人一整天花費最多時間的事情。但工作不快樂、不開心卻又是很多工作者的心聲。其中可能的原因很多，像是老闆、同事、客戶、公司氛圍、薪資福利等，但這些因素大多是自己不可控制也非自己能夠改變的，大多數的工作者卻忽略了自己能掌控工作上的調整，其實就是最快也最有效率的（心境的轉念就在一瞬之間）方法。但這和網路調查有什麼關係呢？就本質上來說，網路調查之於傳統的調查方式就是一種破壞式創新，且對於傳統調查的低階市場和新市場都進行了破壞式創新。

對於傳統調查的低階市場來說，過往只需要簡單了解市場和顧客需求的企業很想要做調查，但卻無力負擔起數十萬起跳的調查費用，所以只好土法煉鋼自己做或是省下一堆費用進行了簡單的調查（但卻漏了一堆該問或想問的題目），這些企業也是過往傳統調查的長尾；因為大多數的市調公司皆是以中大型企業為優先的服務對象，網路調查的出現剛好滿足了這段尾巴企業的需求。而對於傳統調查的新市場則是起因於網路本身所形成的強大優勢，「精準／掌握訪問對象」和「多媒體」是最明確和不同的二個重點；舉個例子來看，如果要找特定職務或擁有特定證照的人來進行廣告測試或是多媒體操做測試，過往只能透過不斷的轉介和親自去進行面訪或深訪，無法做到大量的調查，出來的結果也無法作為預估的參考，因此網路調查也替許多大型企業和學術研究單位開闢了一個新的調查管道／方式。

您的工作是市場調查人員、行銷人員、產品人員、企劃人員、業務人員、研發人員、各階層主管嗎？如果是，不管過往您是否接觸過或執行過市場調查，都應該靜下心來好好去思考一下網路調查這個破壞式創新所能對你工作上帶來效率上的改善。大家可以想像一下，您曾經為了苦無資訊讓您無法下決策嗎？或者是不知道主要客戶在哪而在業務開發上受挫？又或者是因為不了解客戶需求而無發研發出來叫好又叫座的產品？又或者是不知怎麼和老闆要大筆預算來做調查？又或者是對內外部客戶的提案沒有數據去佐證總是讓您心理虛虛的？

上述我所描繪的狀況，我想應該是經常性的發生在您身上或是您的週遭之中。不要懷疑，這些也是造成您工作上不開心的主要原因之一，也是您可以透過一些思維上改變就去改善的，將您過往習慣的作業方式或過程之中，提醒自己還有網路調查這個簡單好用的工具，相信不僅能讓您的工作更有效率也更有信心和把握外，一定也能讓您在工作上的心情是更加愉快的。小小的創新思維模式的改變，對於您的效用可是會比您想像的多更多！

很多企業的市調調查都是發生在新產品上市、產品改良、新市場進入或是特定市場／消費者的了解（企業的利基市場），但對於整體市場或是潛在消費者的了解卻是相對較少的。原因不外乎是整體大環境市場變動不大、投資效益比太差（全市場的市調成本較高）、潛在消費者到轉換成顧客還有一段遙遠的路要走等等，但您或許迷失了，也忽略了重點是什麼了。

網路外部性，就維基百科的定義上來看就是：某一商品的消費具有網路外部性 (network externality)，若且唯若任一消費者消費該商品所產生的效用隨著該商品的消費人數的增加而增加。通俗的說就是每個用戶從使用某產品中得到的效用，與用戶的總數量有關。用戶人數越多，每個用戶得到的效用就越高，網路中每個人的價值與網路中其他人的數量成正比。這也就意味著網路用戶數量的增長，將會帶動用戶總所得效用的平方級增長。最典型的例子為電話、即時通訊軟體、SNS社交網路服務等，但網路外部性並非只發生在資訊或網路業（資料來源：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%A4%96%E9%83%A8%E6%80%A7）。

網路外部性在這個網路愈來愈發達的時代愈凸顯出其效果，就算您的企業並非網路相關的產業，也逃脫不了此效應的影響，因為您的客戶的主要媒介管道之一就是網路，甚至網路會是未來世界最重要的主流媒介管道。所以，您如果還停留在產品至上的思維、公司核心競爭力出發（inside-out）的思維，請您趕緊跳脫出來吧！網路的世界裡速度快、變化大、人對人會有互相的影響（且愈來愈強），近幾年來一些重要的管理理論像是長尾理論、破壞式創新、開放式創新都在說明了網路外部性的重要影響，若您的思維還不趕緊由inside-out轉為outside-in、多了解您客戶的心聲並利用您客戶協助企業進行創新，那您企業的競爭力和優勢將很難再維持，甚至一不注意就會被競爭對手給取代了。

所以，接下來的重點是什麼？開始好好規劃一些關於全市場定期定態的調查（含潛在客戶）吧！回想一下一些經典的例子，像是Google如何獲取到超過半數的網路廣告市場（先前皆是版位廣告為主）、又像是Amazon如何利用長尾（沒人要看的書）獲取高額利潤（徹底突破了傳統的8／2法則）、又或者是Apple itunes改變了整個音樂產業（改變了只能買整張CD的遊戲規則），在台灣也有個經典的例子－104人力銀行將報紙招募廣告取代，這些例子都說明了「網路外部性」的重要性以及對企業所帶來的重大影響。

您確定了解您企業所處的環境和市場變化嗎？不要懷疑，就算您的產業是傳統產業或服務業，您的用戶一樣會受到網路很大的影響，整個市場的變化速度是勝過以往數倍的。如果您沒有定期定態的進行市場研究和觀察分析，只專心在您企業的核心產品或核心能力時，可能您已經種下了日後您企業邁向衰退之種子，好好借用外部市場和用戶的力量吧！

縱然到現在（據目前可查證的資料來看，網路調查至今已發展了30餘年），我想應該仍有許多人是不相信、抱著懷疑或是根本不了解的心態來看網路調查，但這仍不影響網路調查在全世界發展的方興未艾，和對管理思維的衝擊。

效率的提升，我想是一開始網路調查發展的主要原因。但效率的提升卻不等同便宜和品質較差，這是個迷思點，也是目前台灣網路調查發展沒這麼快速的表象原因；回歸到市場調查的本質來看，運用最有效率（效率除時間外，也包含所有會影響到估計誤差的項目，如最精準掌握調查對象、最能讓受訪者理解的問卷題目描述、最能夠降低回答時產生的偏誤等）的方式得到目標對象的具體意見，就是市場調查的最重要和根本目的，在網路的發展愈來愈快和普及率愈來愈高的趨勢之下，網路成為調查的一種有效率的管道，是任誰都無法去阻擋的。

而為什麼說是表象的原因呢？舉個簡單的例子來看，套句某著名網拍業者的廣告用語：「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」，事實也證明，食衣住行育樂各種商品和服務目前都在網路上是買的到，也愈來愈多人以網路這個虛擬的媒體世界取代了實體通路，買到東西的效率提升了（可在網路上一次收集到產品資訊、他人意見、競品資訊比較等），但東西本身的品質也不會因為是透過網路購買而有所差異。所以，真正的原因是什麼呢？

習慣和等待，這樣的心態才是真正原因。我以美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農（Raymond Vernon）在1966年所提出的產品生命週期理論（簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家裡，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反應了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異）來看，台灣目前尚屬於導入期（第一階段）；網路調查的提供者（網路為主的市調公司）少、使用者（願意採用網路調查的企業）也少，但不論是提供者或使用者，等到跨越鴻溝邁入成長期後就會擁有先行者優勢，不須再和成長期才進入的眾多提供者和使用者競爭。

網路調查的採用並不是什麼偉大的投資（只是評估後的決策），嚴格來說還可替企業降低成本和提升效率，對於管理者來說應該是很好表現績效的工具（方式），須付出的就只是要去改變自己的習慣和改變內部人員的習慣。身為管理者或是須進行市場調查的你／妳，除非你／妳不認為網路調查勢必會跨越鴻溝且會成為未來進行市場調查時重要的管道（方式）之一；否則，不如趕快來了解和熟悉網路調查，試著去改變自己的心態和習慣，進而去影響企業內部的人員和主管，善用網路調查帶來的效率，等著享受以後的先行者優勢吧！

克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen，目前最具影響力的創新大師）提出為什麼頂尖的企業無時無刻不保持警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍是喪失了既有的領導地位？身為市場調查／行銷企劃／研發人員的你，是否也感覺到心有戚戚焉，但卻又不知為何自身的專業卻可能會帶來這樣的結果。

克里斯汀生認為，績優企業的經營原則－所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但這樣看似完美的經營原則卻會削弱了企業的競爭力呢？克里斯汀生分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真決定企業存續的「突破性科技」（並非這些企業沒有觀察到或是沒有能力做到），常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略面上具關鍵性地位的創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場，也無法未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起（創新兩難正由此而來）。

這些頂尖且績優的企業，絕對不會忘了利用市場調查去發掘客戶／了解客戶／關心客戶／挽留客戶，但是做了這麼多市調上的投資真正帶來的效應為何？很多企業在規劃年度市場調查預算時，通常就是抓取固定比例的行銷預算（5%－10%左右），可是卻沒有明確或有效的績效指標來衡量，往往只是把如期如質的完成規劃的市調案當成最終指標，這非常可惜也是造成創新兩難的原因之一。

常常可以看到的現象是－辛辛苦苦做完的市調報告，在結案簡報結束後就被束之高閣，在需要找資料或數字時才去成堆的報告堆中找出來翻閱，這樣的情景大家應該並不陌生才是。但是，每次的市場調查難道隨著最終報告提出後就結束了嗎？在當初一開始規劃做一個市場調查時寫的研究動機和目的，大部份都只被落實到結案報告的結論和建議有對此回應即可，認真一點的企業還會在簡報時討論結論和建議是否可行，但真正去追蹤這些結論和建議實施成效的企業可以說是寥寥無幾。每個調查案小則數十萬大則數百萬，如果只依報告本身來衡量其價值，我想每頁報告的價值會高達數萬元，那就還真的呼應到了「字字千金」這句成語（調查的價值決不是用報告的頁數或字數多寡來決定）；最終的結案報告中可用的建議通常不超過三個，若不認真去執行和追蹤這些建議，如何去評斷這個調查所真正帶來的效益呢？

問題是發生在哪裡呢？執行調查案的單位？委託調查案的單位？企業的高層？我想，這和創新兩難的狀況是很像的，因為就算是報告中的建議是可行的，企業中的委託單位及高層仍會去思考是否該去執行（如果企業營運的狀態好好的，常常會有的心態就是做了可能錯，少做少錯，不做不錯），因此做調查就像是在找保庇一樣（有做就好，就心安）；其實，一個調查報告中的建議是很珍貴的，珍貴處並不是在於花了多少的預算，而是在於報告建議都是來自於嚴謹研究方法中所得來的數據推論，再加上是inside－out的角度切入，可避免創新兩難形成原因中最難改的內部僵固性（習慣於成功或既有流程之中而忽略了可能成功的契機），若能將每次調查的建議都認真的去執行和追蹤，並且做為每次調查的最終KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標），這樣不但可以去彰顯和合理化調查的價值也可讓企業陷入創新兩難的機率降低。

這個月繼續來談光環效應產生所產生的另外二個錯覺：「嚴謹研究的錯覺」和「永續成功的錯覺」！

所謂「嚴謹研究的錯覺」簡而言之就是，過於拘泥於方法或是過度專注在過程之中，反而去忽略了根本的本質問題，調查根本的本質是什麼呢？就是抽樣！抽樣包含了二個部份，一是樣本的品質本身，二是取樣的過程。舉例來說，要調查某所大學大一新鮮人的平均零用錢是多少；樣本品質本身的問題可能會發生在哪呢？最常見的就是只問受訪者是不是19歲（大一生一般是19歲），或者是直接到大一的班級中就進行抽樣（預設立場認為在大一班級上課的學生就是大一生），這樣就會產生樣本的品質問題（受訪者可能有一定的比例並非大一生）；而取樣過程中怎麼出現問題的呢？很簡單的就是過度集中抽樣了類似的樣本（如北部的大一生、以男性為主的大一生），因為取樣上的差異就會讓零用錢的平均值過高或過低（北部的小孩可能零用錢較多，男生打工機率較高所以零用錢也較多等）。

在書中舉了一個例子去說明「嚴謹研究的錯覺」。該學者為了避免先前學者研究時所犯的錯誤，刻意的提高了樣本數也研究了這些企業長時間的績效變化，非常符合統計上為了降低估計誤差而增加樣本數或是避免因果判斷問題而發長研究時間的邏輯，但是卻忽略了最本的本質－資料已經沾上了光環而不自知。套句作者所講的：如果資料品質不好，數量多寡不是重點；即使你對光環視而不見，但光環依舊存在。由此可見，一個研究最重要和根本的癥結點還是在於抽樣，如果研究者本身都無法確定樣本的本身品質（真實性、唯一性、身份正確、沒有光環），那研究做的再嚴謹都是徒勞無功的（網路調查為何愈來愈受到重視和接受，和網路上的身份愈來愈可以被確認和真實是有很大關係的；另外，網路調查的基礎建設（會員品質、會員掌控、會員數和系統穩定等）愈來愈重要也是因為如此）。

而「永續成功的錯覺」指的就是衡量的指標錯誤或是答案本身（追求永續成功）就是一種光環效應。常常可以看到的狀況就是，客戶想要找出能永續經營的關鍵因素為何，於是乎把一般定義成功的指標都列上去做調查，像是業績達成率、利潤率、人員素質、人員穩定度、內部客戶滿意度、外部客戶滿意度、企業品牌知名度、企業社會責任等，調查結果找出上述哪些因素是比較重要後就足以去說明和解釋要如何永續經營嗎？而成功必然伴隨著失敗，企業在極盛之後必然呈現衰退是合乎常理（從股市中也可看出，股王幾乎每年都換人，真正能長時間維持優異表現的企業是幾乎不可能做到的事情）；比較合理或適當的角度來看，應該是要去思考將題目本身的光環拿掉，focus在幾個公司主要想發展的核心競爭力上（不去追求無法衡量或是虛幻的目的，否則不管研究過程做得再好也是枉然），找到如何讓核心競爭力發展好的因素，不但更為實際可行也調查本身幫得上忙的地方。

簡單來說，應該怎樣去破除這個二個光環效應的錯覺呢？執行調查單位的專業度（研究人員、資料品質、系統機制）以及是否能保有公正客觀的立場是最大的重點；另外，和企業／需求者教育或溝通是有絕對必要性的，因為這類的迷思常常來自於調查的委託方／需求者（沉溺於光環太久或是過於習慣某種解釋而不自知），執行調查的單位需要先確保研究題目本身是沒有光環的，然後再給予專業的建議調整以及透過專業的執行過程，這樣自然能免除上述二個光環效應的錯覺。