淺談品牌力—Brand Asia Survey二個多月前和日經BP合作進行一次跨國的大調查（日經BP已在日本進行10多年（次）同樣的調查，中國已經進行一次），一共同步進行了8個國家（日本、台灣、中國、印度、印尼、南韓、泰國、越南，原先預計在亞洲11個國家同步進行，但因時程和合作夥伴洽談的關係，故馬來西亞、香港、新加坡今年度未執行），台灣執行時間為10/3－10/24，完成的回收份數達2,000份以上。
也簡單說明一下此次調查的研究設計，讓大家可以更了解此調查所能呈現的意涵和目的：
l 調查對象：台灣地區20－60歲的民眾
l 抽樣設計：採分層抽樣的方式，男女各半（各1000份），年齡則每10歲一個區間等比例的分佈（每個區間各500份）
l 調查目的：針對100個品牌（其中有40個全球性的品牌，由日經BP所指定，其餘60個品牌為當地國家自行挑選）
葵花寶典和魔球 （Money Ball）看過金庸「笑傲江湖」的人應該除了對令狐沖的「獨孤九劍」印象深刻外，對於「葵花寶典」這本奇書應該也不陌生，除了它是一切故事的起源外（各門派皆是為了葵花寶典開始你爭我奪），書裡一開始寫到「欲練此功，必先自宮」這八個字應該也是讓大家記憶深刻的。這邊要特別提及的人物是「岳不群－華山派掌門人」，他是拿到「葵花寶典」時間最久才開始練此神功的人物，這是為什麼呢？
魔球（Money Ball），是最近蠻火紅的電影之一，故事情節主要是以美國職棒聯盟中預算最少的美國奧克蘭運動家棒球隊為例子，作者試圖告訴我們球對致勝的秘訣關鍵不在於擁有多少錢，而在於聰明地分配資源，這才是小團隊突圍制勝最重要的成功關鍵。書中的主角，奧克蘭運動家隊的GM（總裁/總經理）比利.比恩（Billy Beane）曾經是被眾多球探認為「天份」比過去的球星－草莓先生（Darryl Strawberry）更高，卻早早結束自己的球員生涯的人，他熟知大聯盟中各種不客觀，沒有效率的決策方式，以及各種偉大「傳統」想法的不合理性，因為他自己就是這樣的決策下的產物，所以他轉職為行政人員後接受被各球隊視為是異端的科學方式作為經營決策的參考，運作這個小成本的大聯盟球隊，然後用更低的成本獲得更多的勝利。
岳不群為何不馬上練「葵花寶典」神功呢？原因很簡單，主要就是因為陷入二難；岳不群是一派之長（在位者）也有一定的武學修養（已享有既得利益），但要為了不確定是否可練成的神功，卻要先砍傷自己讓一切從來，若不是被逼急了（走投無路），可能需要花更長的時間或根本不會去練此神功。而比利為什麼可以用小成本來就創造出奇蹟呢？原因則是在於他勇於挑戰「定見」和「傳統」，這當然和他自身就是「定見」和「傳統」的受害者有關；比利所擁有和精算的數據，是每個球團都有甚至更多的，但其它球團只會將這些數據視為參考資料，一切還是延續過往的勝利經驗或被帶領的方式來經營球隊，因此絕大多數的球團都在做類似的事情（花大錢搶明星球員、把老球員去換可能有潛力的新球員等），如果大家都在做同樣的事情，又怎麼可能會在明天（未來）發生不一樣的結果呢？
不管從「葵花寶典」和「魔球」的故事都告訴我們，突破和創新常常會產生困境的原因是來自於自己的心魔和設限，古人說得很好：「捨得，捨得，要先有捨才會有得」，不管是捨棄既有的地位和武功（轉換成企業用語就是在位優勢和既得利益）亦或是捨棄既有的模式和想法（轉換成企業用語就是摒棄既有的主流客戶和金牛產品），都不是容易可以做到的；這種明知卻不為之，眼睜睜看著自己或企業慢慢走向衰退的情景屢見不鮮，大多數的企業經營者應該要引以為鑑，開始正視這問題（愈是面對二難的情境則愈要處理和面對）。
市場調查可以協助企業經營者去了解市場態勢、競爭者和自身的市場定位，也可幫助企業經營者了解過去和現在的因果關係，甚至去做到預測未來；但市調畢竟只是個工具，可以協助獲得資料，進行分析和研究，將資訊轉換成知識。企業經營者通常也是等到真的走投無路或真的受到很大的傷害後才會願意面對，那通常也已經失去先機和機會了，企業常會覺得市調公司研究報告中的建議都是不太可行的，但換個角度想，或許來自於無預設立場和既定窠臼的想法，卻是可能對公司會產生創新的原動力，大家可以好好想想囉！
網路市調是一種創新！？最近常在思考這個問題，網路市調是一種創新嗎？念了科技管理研究博士班二年多了，創新是常掛在嘴邊的名詞，當然也是翻開paper時最常看到的字眼，但對於發生在自己周遭時（甚至是自己生出來的東西）卻還是不免有些疑惑。
創新，若以1912年熊彼特提出的經濟發展理論來看，只要是新產品、新生產方法、新市場、新材料、新供應來源等都算是涵蓋的範圍；那麼要說網路市調是一種創新沒錯，網路市調至少讓調查資料取得的來源（生產方法的改變）新增了一種，也至少讓更多的人可以自由且隨時發表自己的想法（新的供應來源），同時也讓一些原先負擔不起預算的廠商（新市場）有機會進行市場調查。但是，網路市調有對傳統的市調產業產生了哪些重大的影響或變化嗎？除了收集資料的速度快一點、降低人為的誤差多一點、價格便宜一點、進行市調的廠商多了一點以外，對於整個市調的產業影響（帶動或進步），看起來只是在緩步進行中而已。
所以就我來看，網路市調目前對於整個市調產業的影響是不大的（初步估計網路市調的產值佔比應該還不到全市調產業的3%），因此創新這二個字在一直我心中是有個問號存在的。若要以對這個產業有重大的改變或突破來定義創新的話（姑且稱之破壞式創新），那麼勢必要讓現有客戶在使用上的習慣轉移有大幅的躍進，或是要讓數量龐大的新客戶能夠開始使用；這樣就能夠比較貼近我所定義的創新，而這樣的創新相信也能夠讓更多需要／想要的廠商獲得幫助／滿足，也才能發揮網路的特點和優勢（網路外部性和長尾效應）。
企業在經營上也是一樣的道理，尤其是在M型市場／消費愈來愈明顯的今日，若是企業無法創新（白話來講就是和別人是不一樣的，不管是產品、市場、流程、來源等都好）就沒法讓企業維持長青，而這裡我所謂的創新並非只是針對產品／流程進行精進和改良，因為那並不會改變企業產品／服務的本質，這部份若沒有被改變，企業在市場的定位和競爭態勢上就不會有太大的變化，企業自然很難維持長青不墜，一旦當有利基的競爭者出現或是市場遊戲規則有了較大改變後，在位者的企業自然很難去適應和轉型，一代拳王自此而生。就如同先前文章提到過的，如果網路市調只是將重點放在利用網路來做市調，並沒有去改變市調產業的流程和規則，那將註定只能當配角或是只能成為follower（因為ACNielson就只有一家，再怎麼努力模仿和追上也不會成為它）。
要進行這樣突破性／破壞性的創新難嗎？就實務上來看是簡單的，也是大多數在位者企業輕鬆可做的（並非資源或能力不足，只是不想和不屑去做）。可惜的是，在經營者心態上的轉變卻是難的（傳統的企管理論和82法則荼毒太深），而各位是否也陷在此二難之中呢？
網路+調查=？個人一直認為和深信的一件事情，就是網路+市調=/=網路市調，花點時間和大家分享一下我的看法。網路調查大家所談及的優點（詳見上一篇文章），不外乎是節省時間／金錢、較有隱私性、受訪者較為自由、降低錯誤率等，以這些觀點來看，都是比較從利用網路來做市調，網路只是被當成是個工具／方式，但網路市調就是這樣而已嗎？
利用網路來進行調查，我姑且定義成internet survey，但我心中的網路調查卻應該是online survey，這並非是文字上的差異而已，而是本質上的不同。網路有其本身的特性和優勢，和調查本身應該是可以相輔相成的；若只是將網路當成工具或是一種管道，那網路就是只用來提升調查效率的方式，1＋1就永遠也沒有機會可以大於2。所以，該怎麼好好來利用網路和調查進行加乘的效果呢？大概可利用以下幾個方向來思考（網路對哪些事情產生巨大的衝擊或改變）：
簡而言之，個人認為internet survey＝量的提升（提升效率或增加樣本數），但online survey＝質＋量的提升（質的提升是指填答的品質／信度也會有顯著的增加）；常常還是聽到一些人質疑網路調查的信度問題，但有問題的是網路調查的信度？還是認知（網路調查）不夠清楚的問題？還是抗拒（網路調查）的心態造成的問題呢！
10個使用網路調查的理由（Top 10 reasons to use online panel survey）今天看到一份資料（資料出處是Survey Shack公司，公司網址為www.surveyshack.com），這份資料談論的主題是－How online market research can help your business，其中有段（top 10 reasons to use online panel）我個人覺得還蠻有趣也值得分享的，就跟大家介紹一下也加上我個人的一些看法。
到底前10大使用網路調查的理由是什麼呢？我個人的一些看法就加在後面以粗斜體呈現。
網路調查還有沒有其他優勢會讓您更想利用，當然是有的。但有沒有其他不足之處會讓您卻步，也是當然有的。但以上列的這十大利用網路調查的原因是否有助於您解決事業／生意上遇到的困擾或問題呢？如果有的話，不妨再多花點時間認識一下網路調查吧！
市場調查與研究顧問很多市調公司的名稱會取為「XX市場調查研究顧問有限公司」，不知道各位會不會覺得奇怪，到底市場調查和研究顧問的差異何在？或者是說市場調查和研究顧問的意思本就是近似的？
之於我個人的認知和了解，市場調查和研究顧問的意義是有其差異性存在的，倘若是相近的意思，這麼長的名字顯然是有點疊床架屋了。市場調查主要強調的應該是在市調執行的部份，也就是取得data前所需進行的工作流程，大體上包含了釐清目的、設計問卷、fieldwork等；而研究顧問則是著重在於之後的資料分析、報告撰寫、結論建議提出。但熟知市調這個行業的人都知道，前面的部份（前面所指市場調查）是勞力密集的工作，不僅需要時間和人力去進行，對於利潤的貢獻也是有限；而後面的部份（前面所指研究顧問）則是屬於知識密集的工作，所需的時間較短，人力的需求也較少，當然也是主要的利潤來源。
或許您會想說，既然研究顧問看起來這麼有賺頭，那為什麼鮮少看到單純只提供顧問服務的市調公司呢（其實還是有，有些人會化身為freelancer進行接案，僅負責研究分析的工作）？原因很簡單，先前文章有提到過，問題釐清／問卷設計和抽樣設計都影響著資料回收回來的品質（信度和效度的問題），就算後面進行研究分析的人再厲害，若資料的品質就是有問題的，那巧婦也難為無米之炊，這也是您可以看到國際型的大型市調公司雖然擁有大量資深的研究員，但卻仍難會保有著調查執行部門和資料處理部門。您或許也會想說，那為什麼仿間有這麼多單純只做執行的市調公司呢？原因也不難理解，前面市調執行的部份雖然利潤較低，但若可將效率提高並提升資料品質，還是有機會成為各市調公司調查執行的OEM廠商；再加上能否進入較有利潤的研究顧問的區塊，端視於後端研究員的素質／專業以及人力，這個部份現有的國際型大型市調公司有較佳的競爭優勢，一般只做調查執行的市調公司是很難與其抗衡的。
基本上，大型市調公司是有資源和能力去侵蝕純那些做調查執行的市調公司，但為什麼它們並不會想要真的去做呢？絕對不是怕會失敗，而是因為同樣的資源與其拿去擴增調查執行的部門／功能，還不如拿去做可以延伸自身競爭力和凸顯優勢的地方（純做調查執行的市調公司效能已經不差，難以做出差異性，且又利潤較低）。所以，各位若有多去注意大型市調公司的組織或服務項目時應該可以發現，除了專案式的市調服務以外，也有提供某個領域／產業的固定性追蹤調查研究（如媒體收視率調查），或是針對固定的受訪對象定期收集其消費或購物資訊（俗稱的panel survey）；這些其實都會耗費大量的資源在調查執行上，但不同的是這樣調查執行會將資料和資訊留在公司的內部，進而形成有形（報告出版）或無形（knowledge或know-how）的資產且很有機會形成競爭障礙（競爭者無法輕易進入或快速趕上），有了這些資產後便可同時提供專案型的市調服務和顧問型的服務，且雙方面還可互補其不足或增加彼此間的價值性。
這次和各位提這個主題主要是希望各位在看待市場調查時可以有更寬廣和多元的角度和視野，也懂得如何去運用和選擇需要的服務，善於交互運用二種型式的市調服務（不會太常變動的資訊、推估市場量、趨勢的判斷靠panel survey取得，反之則以專案的方式進行調查，重要的是要記得二者間的資訊是可以互相檢視和驗證及support），應該可以對各位在工作上有所幫助才是。
趨勢的重要性－104 WCDI這個月要和大家分享一個好東西（毛遂自薦一下）－104survey最新的趨勢觀察指標－上班族消費渴望指數（104 Workers Consumer Desire Index，簡稱104 WCDI），這個指數是什麼？又好在哪裡呢？
首先要先介紹104 WCDI這個指數調查的研究設計：
l 調查時間：2011 Q2起，每季執行（每季的季初確認問卷修訂，季中進行收集資料，季底進行報告的撰寫及新聞露出）
l 母體：104人力銀行全會員（最具消費力的上班族母體）
l 抽樣對象：上述母體中25－50歲的會員（上班族中最主力的消費群體）
您創新了嗎?很多人把創新想的很複雜／很深奧，總覺得創新是很特別、很神聖也很虛無飄渺遙不可及一件偉大的事情。但，創新若以創造力理論中所說的4C來看（大C、專業C、小C、迷你C），就可以知道並不是非得要什麼驚天駭俗或是對人類有什麼偉大的貢獻（大C和專業C）才可稱為創新，只要讓自己的工作或生活可以更有效率，甚至只是在心境上的轉念（小事變樂事）都稱得上是創新（小C和迷你C）。
回到工作上來看，我相信工作是大多數的人一整天花費最多時間的事情。但工作不快樂、不開心卻又是很多工作者的心聲。其中可能的原因很多，像是老闆、同事、客戶、公司氛圍、薪資福利等，但這些因素大多是自己不可控制也非自己能夠改變的，大多數的工作者卻忽略了自己能掌控工作上的調整，其實就是最快也最有效率的（心境的轉念就在一瞬之間）方法。但這和網路調查有什麼關係呢？就本質上來說，網路調查之於傳統的調查方式就是一種破壞式創新，且對於傳統調查的低階市場和新市場都進行了破壞式創新。
對於傳統調查的低階市場來說，過往只需要簡單了解市場和顧客需求的企業很想要做調查，但卻無力負擔起數十萬起跳的調查費用，所以只好土法煉鋼自己做或是省下一堆費用進行了簡單的調查（但卻漏了一堆該問或想問的題目），這些企業也是過往傳統調查的長尾；因為大多數的市調公司皆是以中大型企業為優先的服務對象，網路調查的出現剛好滿足了這段尾巴企業的需求。而對於傳統調查的新市場則是起因於網路本身所形成的強大優勢，「精準／掌握訪問對象」和「多媒體」是最明確和不同的二個重點；舉個例子來看，如果要找特定職務或擁有特定證照的人來進行廣告測試或是多媒體操做測試，過往只能透過不斷的轉介和親自去進行面訪或深訪，無法做到大量的調查，出來的結果也無法作為預估的參考，因此網路調查也替許多大型企業和學術研究單位開闢了一個新的調查管道／方式。
您的工作是市場調查人員、行銷人員、產品人員、企劃人員、業務人員、研發人員、各階層主管嗎？如果是，不管過往您是否接觸過或執行過市場調查，都應該靜下心來好好去思考一下網路調查這個破壞式創新所能對你工作上帶來效率上的改善。大家可以想像一下，您曾經為了苦無資訊讓您無法下決策嗎？或者是不知道主要客戶在哪而在業務開發上受挫？又或者是因為不了解客戶需求而無發研發出來叫好又叫座的產品？又或者是不知怎麼和老闆要大筆預算來做調查？又或者是對內外部客戶的提案沒有數據去佐證總是讓您心理虛虛的？
上述我所描繪的狀況，我想應該是經常性的發生在您身上或是您的週遭之中。不要懷疑，這些也是造成您工作上不開心的主要原因之一，也是您可以透過一些思維上改變就去改善的，將您過往習慣的作業方式或過程之中，提醒自己還有網路調查這個簡單好用的工具，相信不僅能讓您的工作更有效率也更有信心和把握外，一定也能讓您在工作上的心情是更加愉快的。小小的創新思維模式的改變，對於您的效用可是會比您想像的多更多！
重點是什麼—網路外部性的影響很多企業的市調調查都是發生在新產品上市、產品改良、新市場進入或是特定市場／消費者的了解（企業的利基市場），但對於整體市場或是潛在消費者的了解卻是相對較少的。原因不外乎是整體大環境市場變動不大、投資效益比太差（全市場的市調成本較高）、潛在消費者到轉換成顧客還有一段遙遠的路要走等等，但您或許迷失了，也忽略了重點是什麼了。
網路外部性，就維基百科的定義上來看就是：某一商品的消費具有網路外部性 (network externality)，若且唯若任一消費者消費該商品所產生的效用隨著該商品的消費人數的增加而增加。通俗的說就是每個用戶從使用某產品中得到的效用，與用戶的總數量有關。用戶人數越多，每個用戶得到的效用就越高，網路中每個人的價值與網路中其他人的數量成正比。這也就意味著網路用戶數量的增長，將會帶動用戶總所得效用的平方級增長。最典型的例子為電話、即時通訊軟體、SNS社交網路服務等，但網路外部性並非只發生在資訊或網路業（資料來源：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%A4%96%E9%83%A8%E6%80%A7）。
網路外部性在這個網路愈來愈發達的時代愈凸顯出其效果，就算您的企業並非網路相關的產業，也逃脫不了此效應的影響，因為您的客戶的主要媒介管道之一就是網路，甚至網路會是未來世界最重要的主流媒介管道。所以，您如果還停留在產品至上的思維、公司核心競爭力出發（inside-out）的思維，請您趕緊跳脫出來吧！網路的世界裡速度快、變化大、人對人會有互相的影響（且愈來愈強），近幾年來一些重要的管理理論像是長尾理論、破壞式創新、開放式創新都在說明了網路外部性的重要影響，若您的思維還不趕緊由inside-out轉為outside-in、多了解您客戶的心聲並利用您客戶協助企業進行創新，那您企業的競爭力和優勢將很難再維持，甚至一不注意就會被競爭對手給取代了。
所以，接下來的重點是什麼？開始好好規劃一些關於全市場定期定態的調查（含潛在客戶）吧！回想一下一些經典的例子，像是Google如何獲取到超過半數的網路廣告市場（先前皆是版位廣告為主）、又像是Amazon如何利用長尾（沒人要看的書）獲取高額利潤（徹底突破了傳統的8／2法則）、又或者是Apple itunes改變了整個音樂產業（改變了只能買整張CD的遊戲規則），在台灣也有個經典的例子－104人力銀行將報紙招募廣告取代，這些例子都說明了「網路外部性」的重要性以及對企業所帶來的重大影響。
您確定了解您企業所處的環境和市場變化嗎？不要懷疑，就算您的產業是傳統產業或服務業，您的用戶一樣會受到網路很大的影響，整個市場的變化速度是勝過以往數倍的。如果您沒有定期定態的進行市場研究和觀察分析，只專心在您企業的核心產品或核心能力時，可能您已經種下了日後您企業邁向衰退之種子，好好借用外部市場和用戶的力量吧！
網路調查的衝擊縱然到現在（據目前可查證的資料來看，網路調查至今已發展了30餘年），我想應該仍有許多人是不相信、抱著懷疑或是根本不了解的心態來看網路調查，但這仍不影響網路調查在全世界發展的方興未艾，和對管理思維的衝擊。
效率的提升，我想是一開始網路調查發展的主要原因。但效率的提升卻不等同便宜和品質較差，這是個迷思點，也是目前台灣網路調查發展沒這麼快速的表象原因；回歸到市場調查的本質來看，運用最有效率（效率除時間外，也包含所有會影響到估計誤差的項目，如最精準掌握調查對象、最能讓受訪者理解的問卷題目描述、最能夠降低回答時產生的偏誤等）的方式得到目標對象的具體意見，就是市場調查的最重要和根本目的，在網路的發展愈來愈快和普及率愈來愈高的趨勢之下，網路成為調查的一種有效率的管道，是任誰都無法去阻擋的。
而為什麼說是表象的原因呢？舉個簡單的例子來看，套句某著名網拍業者的廣告用語：「什麼都有、什麼都賣、什麼都不奇怪」，事實也證明，食衣住行育樂各種商品和服務目前都在網路上是買的到，也愈來愈多人以網路這個虛擬的媒體世界取代了實體通路，買到東西的效率提升了（可在網路上一次收集到產品資訊、他人意見、競品資訊比較等），但東西本身的品質也不會因為是透過網路購買而有所差異。所以，真正的原因是什麼呢？
習慣和等待，這樣的心態才是真正原因。我以美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農（Raymond Vernon）在1966年所提出的產品生命週期理論（簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為：產品生命是指市上的的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家裡，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反應了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異）來看，台灣目前尚屬於導入期（第一階段）；網路調查的提供者（網路為主的市調公司）少、使用者（願意採用網路調查的企業）也少，但不論是提供者或使用者，等到跨越鴻溝邁入成長期後就會擁有先行者優勢，不須再和成長期才進入的眾多提供者和使用者競爭。
網路調查的採用並不是什麼偉大的投資（只是評估後的決策），嚴格來說還可替企業降低成本和提升效率，對於管理者來說應該是很好表現績效的工具（方式），須付出的就只是要去改變自己的習慣和改變內部人員的習慣。身為管理者或是須進行市場調查的你／妳，除非你／妳不認為網路調查勢必會跨越鴻溝且會成為未來進行市場調查時重要的管道（方式）之一；否則，不如趕快來了解和熟悉網路調查，試著去改變自己的心態和習慣，進而去影響企業內部的人員和主管，善用網路調查帶來的效率，等著享受以後的先行者優勢吧！
避免陷入創新兩難的困境克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen，目前最具影響力的創新大師）提出為什麼頂尖的企業無時無刻不保持警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍是喪失了既有的領導地位？身為市場調查／行銷企劃／研發人員的你，是否也感覺到心有戚戚焉，但卻又不知為何自身的專業卻可能會帶來這樣的結果。
克里斯汀生認為，績優企業的經營原則－所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但這樣看似完美的經營原則卻會削弱了企業的競爭力呢？克里斯汀生分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真決定企業存續的「突破性科技」（並非這些企業沒有觀察到或是沒有能力做到），常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略面上具關鍵性地位的創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場，也無法未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起（創新兩難正由此而來）。
這些頂尖且績優的企業，絕對不會忘了利用市場調查去發掘客戶／了解客戶／關心客戶／挽留客戶，但是做了這麼多市調上的投資真正帶來的效應為何？很多企業在規劃年度市場調查預算時，通常就是抓取固定比例的行銷預算（5%－10%左右），可是卻沒有明確或有效的績效指標來衡量，往往只是把如期如質的完成規劃的市調案當成最終指標，這非常可惜也是造成創新兩難的原因之一。
常常可以看到的現象是－辛辛苦苦做完的市調報告，在結案簡報結束後就被束之高閣，在需要找資料或數字時才去成堆的報告堆中找出來翻閱，這樣的情景大家應該並不陌生才是。但是，每次的市場調查難道隨著最終報告提出後就結束了嗎？在當初一開始規劃做一個市場調查時寫的研究動機和目的，大部份都只被落實到結案報告的結論和建議有對此回應即可，認真一點的企業還會在簡報時討論結論和建議是否可行，但真正去追蹤這些結論和建議實施成效的企業可以說是寥寥無幾。每個調查案小則數十萬大則數百萬，如果只依報告本身來衡量其價值，我想每頁報告的價值會高達數萬元，那就還真的呼應到了「字字千金」這句成語（調查的價值決不是用報告的頁數或字數多寡來決定）；最終的結案報告中可用的建議通常不超過三個，若不認真去執行和追蹤這些建議，如何去評斷這個調查所真正帶來的效益呢？
問題是發生在哪裡呢？執行調查案的單位？委託調查案的單位？企業的高層？我想，這和創新兩難的狀況是很像的，因為就算是報告中的建議是可行的，企業中的委託單位及高層仍會去思考是否該去執行（如果企業營運的狀態好好的，常常會有的心態就是做了可能錯，少做少錯，不做不錯），因此做調查就像是在找保庇一樣（有做就好，就心安）；其實，一個調查報告中的建議是很珍貴的，珍貴處並不是在於花了多少的預算，而是在於報告建議都是來自於嚴謹研究方法中所得來的數據推論，再加上是inside－out的角度切入，可避免創新兩難形成原因中最難改的內部僵固性（習慣於成功或既有流程之中而忽略了可能成功的契機），若能將每次調查的建議都認真的去執行和追蹤，並且做為每次調查的最終KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標），這樣不但可以去彰顯和合理化調查的價值也可讓企業陷入創新兩難的機率降低。
研究的盲點（三）這個月繼續來談光環效應產生所產生的另外二個錯覺：「嚴謹研究的錯覺」和「永續成功的錯覺」！
所謂「嚴謹研究的錯覺」簡而言之就是，過於拘泥於方法或是過度專注在過程之中，反而去忽略了根本的本質問題，調查根本的本質是什麼呢？就是抽樣！抽樣包含了二個部份，一是樣本的品質本身，二是取樣的過程。舉例來說，要調查某所大學大一新鮮人的平均零用錢是多少；樣本品質本身的問題可能會發生在哪呢？最常見的就是只問受訪者是不是19歲（大一生一般是19歲），或者是直接到大一的班級中就進行抽樣（預設立場認為在大一班級上課的學生就是大一生），這樣就會產生樣本的品質問題（受訪者可能有一定的比例並非大一生）；而取樣過程中怎麼出現問題的呢？很簡單的就是過度集中抽樣了類似的樣本（如北部的大一生、以男性為主的大一生），因為取樣上的差異就會讓零用錢的平均值過高或過低（北部的小孩可能零用錢較多，男生打工機率較高所以零用錢也較多等）。
在書中舉了一個例子去說明「嚴謹研究的錯覺」。該學者為了避免先前學者研究時所犯的錯誤，刻意的提高了樣本數也研究了這些企業長時間的績效變化，非常符合統計上為了降低估計誤差而增加樣本數或是避免因果判斷問題而發長研究時間的邏輯，但是卻忽略了最本的本質－資料已經沾上了光環而不自知。套句作者所講的：如果資料品質不好，數量多寡不是重點；即使你對光環視而不見，但光環依舊存在。由此可見，一個研究最重要和根本的癥結點還是在於抽樣，如果研究者本身都無法確定樣本的本身品質（真實性、唯一性、身份正確、沒有光環），那研究做的再嚴謹都是徒勞無功的（網路調查為何愈來愈受到重視和接受，和網路上的身份愈來愈可以被確認和真實是有很大關係的；另外，網路調查的基礎建設（會員品質、會員掌控、會員數和系統穩定等）愈來愈重要也是因為如此）。
而「永續成功的錯覺」指的就是衡量的指標錯誤或是答案本身（追求永續成功）就是一種光環效應。常常可以看到的狀況就是，客戶想要找出能永續經營的關鍵因素為何，於是乎把一般定義成功的指標都列上去做調查，像是業績達成率、利潤率、人員素質、人員穩定度、內部客戶滿意度、外部客戶滿意度、企業品牌知名度、企業社會責任等，調查結果找出上述哪些因素是比較重要後就足以去說明和解釋要如何永續經營嗎？而成功必然伴隨著失敗，企業在極盛之後必然呈現衰退是合乎常理（從股市中也可看出，股王幾乎每年都換人，真正能長時間維持優異表現的企業是幾乎不可能做到的事情）；比較合理或適當的角度來看，應該是要去思考將題目本身的光環拿掉，focus在幾個公司主要想發展的核心競爭力上（不去追求無法衡量或是虛幻的目的，否則不管研究過程做得再好也是枉然），找到如何讓核心競爭力發展好的因素，不但更為實際可行也調查本身幫得上忙的地方。
簡單來說，應該怎樣去破除這個二個光環效應的錯覺呢？執行調查單位的專業度（研究人員、資料品質、系統機制）以及是否能保有公正客觀的立場是最大的重點；另外，和企業／需求者教育或溝通是有絕對必要性的，因為這類的迷思常常來自於調查的委託方／需求者（沉溺於光環太久或是過於習慣某種解釋而不自知），執行調查的單位需要先確保研究題目本身是沒有光環的，然後再給予專業的建議調整以及透過專業的執行過程，這樣自然能免除上述二個光環效應的錯覺。
研究的盲點（二）這個月繼續和大家分享其它的光環效應產生的錯覺，這次和大家分享的是「單一解釋的錯覺」和「按圖索驥的錯覺」！
所謂「單一解釋的錯覺」就是說很多研究習慣或喜歡用單一因子或單一個案來解釋整個研究結果，導致單一因子和單一個案的解釋能力在不知不覺中就被無形的擴大了；而為什麼會產生這個現象呢？主要是因為很多的研究人員希望去提出強而有力的因果關係（反方面來看，委託者或讀者也是希望可以看到鏗鏘有力的結論，單一因子或個案可解釋剛好可以滿足），或是研究人員沒有再去探討和其他因素間的關係是否存在（有可能加入其他因素後，反而會把原主要因素給完全取代，或是提高其解釋力，統計上所謂的共線性）。
在書中舉了很多的例子去說明「單一解釋的錯覺」。例如：市場導向解釋了企業績效的25%、企業社會責任（CSR）解釋了企業績效的40%、企業執行長解釋了企業績效的15%等，常常各位也可以發現，在不同研究人員去做同一類型的研究時（如企業績效研究），卻有南轅北轍的結果，這是為什麼呢？若研究人員心中已有光環產生，認為某單一因素或個案就可解釋某類型的研究時，就會發生「單一解釋的錯覺」現象。
而「按圖索驥的錯覺」指得就是研究人員依照結果來挑選樣本，反而更過度的去強化了光環效應。按圖索驥是研究方法上很大的問題，如果先有了定論再去尋找答案，那是絕對找不出成功／正確的影響因素；就和中國古代的成語「刻舟求劍」一樣（認為劍掉下湖裡，只要在舟上做記號就可以找到劍），而一旦舟離開了掉劍的地方，想要再依照刻痕找到劍，那是不太可能發生的。（按圖索驥就像是認為只要依照著刻痕就一定找得到劍是一樣的意思）
在本書中則是舉了二本著名的書去說明「按圖索驥的錯覺」，一是「追求卓越」，二是「基業長青」。在「追求卓越」這本書中，作者的研究方式是找了一堆卓越的企業去探討這些企業為何卓越，很大的迷失點就是在選樣時已經挑了所謂卓越的企業，這些企業的特質可能就是相近的，所以可想而知結論一定是這些特質就是導致企業卓越的主因；而在「基業長青」這本書中，作者試圖去改善上述的問題點，不僅找了卓越的企業也找了對照組（績效較差或是倒閉）的企業來做比較，然而這也沒有解決根本的問題，因為作者仍是已經預設了二群樣本，一是績效表現卓越，一是績效表現不卓越，可想而知結果會是二種不同績效的企業特質就是影響企業是否卓越的因素。二本書最大的問題點，就是一開始預設的這些特質，真的是影響企業是否卓越的因素嗎？（還是只是預設立場而已？）
研究的盲點上學期的博班科管研討課中看了一本書「光環效應」，接下來的幾次文章就和大家分享一下心得吧！
舉一個簡單的案例來看，美國先前有做過一個研究，研究者發現酒醉被捕的人數竟然和牧師人數的增加成正向相關，經過統計檢定後也成立這個假設，那麼難道研究者該做出為了抑制酒醉被捕人數而去限制牧師人數的建議嗎？而為什麼會產生這個現象，這就是所謂的光環效應。
光環效應（Halo Effect）又稱「暈輪效應」、「成見效應」、「光圈效應」、「日暈效應」、「以點概面效應」，它是一種影響人際知覺的因素。指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。一個人的某種品質，或一個物品的某種特性給人以非常好的印象。在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。光環效應它是一種影響人際知覺的因素。這種愛屋及烏的強烈知覺的品質或特點，就像月暈的光環一樣，向周圍瀰漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應為光環效應。和光環效應相反的是惡魔效應。即對人的某一品質，或對物品的某一特性有壞的印象，會使人對這個人的其他品質，或這一物品的其他特性的評價偏低。（本段引述MBA智庫百科對光環效應的解釋）
所以，光環效應的第一個迷失點就是所謂的「關連性和因果關係的錯覺」，也就是說關聯性成立也不代表因果關係成立，如同上述美國某研究的案例一樣，酒醉被捕人數和牧師人數的增加關連性是存在的，但也萬萬不能做出結論說因為牧師人數的增加會導致酒醉被捕人數的增加；生活週遭有更多這樣的案例常常發生，像是「增產報國」或是「有拜有保庇」，國家的富強和國民的人數是否有關連性，我想答案是肯定的，但國民人數愈多的國家就會讓國家愈富強嗎？我想答案並不一定成立，否則世界強權國家的排名就得改寫了；而有拜拜和自己是否會比較幸運一點，可能有其關聯性存在（因誠心的拜拜可能會讓心理安寧，心理安寧可能會讓自己待人處世上處理得更完滿），但如果有拜拜就會讓自己幸運無敵，那麼現在每個人應該都是億萬富翁了。
在進行市場調查上也是一樣的道理，很多研究者看到有顯著的檢定結果都會見獵心喜，於是乎很快的下了因果關係的判定，這邊也要替研究者說句話，光環效應的發生大多不是刻意去扭曲或形成的，只是見獵心喜是很難改變的人性，因為每個人都想說個精彩的故事或是找出特別的研究發現，才會導致在很多研究報告上只要有顯著差異的地方研究者都會多做著墨，但其實看研究報告者常常心中會充滿疑問，「真的是這樣嗎？」這個OS常常出現在心中，或是出現不同研究者因為不同角度切入導致判讀結果的完全不同（這是最容易去判斷資深研究者和資淺研究者的差異點）。
進步，從何而來？到底是科技／技術驅動了社會進步，亦或是市場需求才是主因呢？以學理上來說，較早期的研究主要是在technology push，而較晚期的研究則是在market pull（or demand pull）；但以現在的趨勢來看，technology push和market／demand pull常常是交互影響，甚至是必須同時發生才可能去影響到社會的進步。
這些和市場調查又有什麼樣的關係呢？簡單來說，做市場調查的人大多是會去注意到market／demand pull，因此不管是什麼樣的調查都是以消費者或市場為出發點，每個調查的起始點都是先界定了消費者輪廓、目標市場在哪，再開始進行抽樣和進行樣本的配置，接著設計問卷、執行、除錯、分析到報告。很標準的流程，但一開始卻隱藏了許多的問題點在內，而這些問題點就可能導致最後的結果無法回應到一開始的目的，嚴重點則是可能會引導出來錯誤的決策。
個人最常看到的情景如下：公司要推出一個有別以往的新產品或是要在原有的市場區隔中再切入一個新的市場進入，因為希望產品推出是成功的（或是盡量避免可能的失敗），於是乎產品經理會進行一個市場調查，而產品經理也會很盡責的去分析產品的目標市場和客群，因此調查的對象和範疇便會限定在分析的框架之內。這樣的做法，其實是很科學也很有邏輯的方式，但最大的問題來自於假設上是否為真，若假設是錯的，那後面的一切邏輯推演以及市場調查都會是有問題的。
但產品經理錯了嗎？難道得先進行一次完整的市場調查，找到目標市場和顧客後再針對此市場及顧客再做一次調查嗎？個人認為比較好的處理方式是將產品經理原先進行的調查切分成二個階段執行；第一階段可以針對全市場先進行完整的調查，但樣本數只需要控制在原規劃樣本數的10%－20%即可，此階段的主要目的是在於驗證和確認產品經理原先所預想的市場和顧客輪廓是否和調查結果一致，最終是希望確定接下來的第二階段的目標市場以及樣本上的配置（也有推估整體市場的功能）。第二階段的重點則是深入去確定市場和顧客的需求，主要是找出具體的4P做法，並且回應調查一開始的研究目的。
這樣二階段的做法，其實也呼應了一開始所談的：technology push和market／demand pull常常是交互影響的，第一階段事實上就是在確定technology push的軌跡和發展，第二階段則是去驗證market／demand pull的過程；進步，從何而來呢？若漏了其中一項因素，你將難以去判斷進步是從哪邊發生，也無法去發展出有用的策略！
